مجله فانوس توانمندسازی جوانان از طریق رسانه
مطالب مرتبط
ارسالی نصیبه
سازمانها برای حفظ بقای خود و پیشرفت در دنیای رقابتی امروز به بهبود مستمر عملکرد خود نیاز دارند و در این راستا استفاده از نظام های کنترل مدیریت ضروری است.
این مقاله به معرفی نظام های کنترل مدیریت می پردازد و فرایند کنتـرل را به عنـوان اسـاس مدیـریت عملکرد مطـرح می‌سازد و سیستم سنجش عملکـرد را به عنوان سیستمی کنترلی در جهت مدیریت عملکردمیداند.
بنابه تعريف ،كنترل مديريت فرايندي است براي اطمينان يافتن ازاين كه عمليات واقعي طبق عمليات برنامه ريزي انجام شده است.
كنترل به مديران كمك مي كند براثربخشي ،برنامه ريزي،سازماندهي وهدايت كردن فعاليت ها نظارت نمايند بخش اصلي كنترل اين است كه درهركجا لازم باشدبایستی اقدامات اصلاحي به عمل آيد.
كنترل رامیتوان به چهارمرحله تقسيم کرد:
• تعيين روش واستاندارد براي سنجش
• سنجش عملكرد
• تطبيق عملكرد بااستاندارد
• اقدامات اصلاحي
ترديدي نيست كه يك دليل براي موردنيازبودن كنترل اين است كه بتوان پيوسته فراينداموروپيشرفت كارهاراتحت نظارت قراردادواشتباهات رااصلاح كرد.همچننين كنترل به مديران كمك ميكندتاتغييرات محيطي واثرات آنهاراروي پيشرفت سازمان تحت نظرداشته باشند.
مديريت كنترل كيفيت جامع(TQC) باعث خواهدشد كه فرايندكنترل به شيوه اي فزاينده بهبوديابد
نقاط ضعف مشخص ميشوندواصلاحاتي انجام ميگيردتاخطاهااز بین رود.به كاركنان تفويض اختيارميشودتاكارهاي خودرابررسي واصلاح نمايند وهمچنين باعث ميگرددكه بسياري ازافرادنگرش خودرادرباره اعمال كنترل اثربخش تغييردهندوروشهاي بهتري درپيش گيرند
پنج وظیفه اصلی مدیران عبارتند از: برنامه ریزی،سازماندهی، تأمین نیروی انسانی، رهبری و کنترل.
با وجود اهمیت تقریباً یکسان این وظایف، برنامه ریزی نسبت به بقیه اولویت دارد چون سایر وظایف مدیریت پـس از برنامـه ریـزی و بـه منظـور تأمین اهـداف پیش بینی شده آغاز می شوند. برنامه ریزی بدون سازماندهی و انتخاب افراد مناسب برای انجام فعالیت ها و برنامه ها و هم چنین عدم نظـــارت بر اجرا،امری زاید میباشد.
سیستم سنجش عملکرد یک سیستم کنترلی است و در مدیریت عملکرد از سیستم های کنترلی استفاده می شود. به منظور روشن شدن نقش سیستم سنجش عملکرد در سازمان ها، مفهوم کنترل و دلایل نیاز سیستم های مدیریت به کنترل بررسی می‌شود.
کنترل فرایندی مستمر برای اطمینان از انطباق نتایج واقعی با برنامه های پیش بینی شده است. کنتــــرل ابزاری برای ارزیابی اثربخشی و کارایی سایر فعالیت های مدیریت، یعنی برنامه ریزی، سازماندهــــی، تأمین نیروی انسانی و رهبری است.
کنترل دارای گستره وسیع و مراتب و اشکال گوناگونی می باشد که از آن جمله می توان به : نظارت و هدایت حین اجرا، اندازه گیری فعالیتها، فرایندها و نتایج، مانیتورینگ، انواع ممیزی، ارزیابی، رسیدگی و بازنگری و … و روش های کسب اطمینان از حصول اهداف و برنامه ها و اجرای اصلاحــــات مورد نظر اشاره کرد.
مــــــــديران براي طرح ريزي سيستمهاي كنترل باچالشهاي زياد ي روبروميشوند.اين سيستمها باعث ميشودكـه مديريت بتواندنتيجه دقيق عمليات رادرموعدمقرربه مقامات ودست اندركاران بدهدوازيك روش صرفه جويانه استفاده كند. ميتوان ريشه بيشتراين چالشهارا درتصميمات كنترل كنندگان پيداكردودرشيوه اي دانست كه مديران روندپيشرفت رااندازه گيري میكنند. شركتي كه بكوشدهمه عوامل توليدواركان عمليات را بطور بسياردقيق اندازه گيري كندموجب تضعيف روحيه كاركنان واستيصال مديران خواهدشدوهمچنين مقدارزيادي پول وانرژي ووقت ارزشمند مقامات ضايع خواهدشدواگر شركتي بتواندتجزيه وتحليل راانجام دهدكه بدان وسيله حوزه هاي عملكرداصــلي ونقاط كنترل استراتژيك را شناسائي نمايد،ميتوانداين مسائل راحل كند.
روشهای کنترل
روشهاي كنترل به دودسته اصلي تقسيم ميشوند
دسته اول:روشهايي است كه كليه اطلاعات وخصوصيات مربوط به تهيه وارائه كالاوخدمات راجزاطلاعات مربوط به عامل زمان انجام آنها،مورداستفاده قرارميدهدوازطريق آنهاميتوان ميزان كارائي وروندفعاليت هاراارزيابي كردوكنترل هاي لازم رادرموردآنهااعمال نمود.
دسته دوم :روشهائي است كه تاكيدآنهابرزمان انجام فعاليتهابراي تهيه وارائه كالاوخدمات باشدوكاربردشان درپروژه هاي بزرگ اهميت بيشتري دارد.
روش هاي دسته اول عبارتنداز : كنترل توسط بودجه ،تجزيه وتحليل نقطه سربرسروكنترل ازطريق گزارش هاي آماري
روش هاي دسته دوم : شامل نمودارگانت ،فن بازنگري وارزشيابي برنامه ،روش مسيربحراني وروشهاوتكنيك هاي ديگري كه دردهه هاي اخيرابداع شده ودرحال آزمايش مي باشند .
تعيين بودجه قسمتي ازوظايف برنامه ريزي است وبخشي ازامكانات راتشكيل ميدهدامااستفاده ازبودجه براي مشخص كردن صحت ياعدم صحت هزينه هاي مختلف ورسيدگي به وضع موسسه ازديدگاه مالي وارزيابي آن بخشي ازفرآيندكنترل به حساب مي آيد . نقطه قوت كنترل توسط بودجه اين است كه درقالب هزينه ميتوان عملكردرامقايسه نمودوارزيابي كردونقطه ضعف آن نيزهمين است كه تاكيدبيش ازحدروي معيارهاي پولي دارد.
بودجه يك موسسه ياسازمان كه ازدوستون اصلي هزينه هاودرآمدهاتشكيل گرديد.اولين ومهمترين وسيله اي است كه مديريت توسط آن ميتواندهزينه هارابررسي كرده وحجم عمليات رانيزدركل موسسه ودربخش هاي مختلف آن مقايسه وارزيابي كندوميزان تحقق هدفهاي هرقسمت راتوسط آن تعيين نمايد.
يكي ديگرازتكنيكهاي كنترل، تجزيه وتحليل نقطه سربه سراست .ازاين طريق ميتوان روابط بين هزينه هاي ثابت ومتغيروهمچنين سودرامطالعه نمود.هرموسسه تا رسيدن به نقطه معيني ازتوليدمتحمل زيان خواهدبود ودرآن نقطه است كه زيان به صفرمي رسدوازآن به بعدموسسه داراي سودخواهدبود.
برخي ازروشهاي كنترل تنهابه عامل زمان توجه دارندكه مهمترين ومعروف ترين اين
روشهاعبارتندازنمودارگانت ، فن بازنگري وارزشيابي برنامه (PERT)و روش مسيربحراني CPM
فرایند کنترل
فرایند کنترل در سه سطح مطرح می شود :
1- سطح استـراتژیک
فرایـنـدی اسـت کـه بـه منـظـور کنـترل روند تصـمیـم گـیـری ها وتعیین هـدفهای کلـی سـازمـان یـا تـدویـن مجـدد استراتژی های بلندمدت در رسیدن به هـدفهای سـازمان صـورت می گیرد.
برای انجام این نوع کنترل، فعالیتهای فرعی به شرح زیر بر اساس برنامه تعیین شده باید اجرا شوند:
الف)کنترل صحت مفروضات پایه ای برنامهریزیاستراتژیک
با توجه به اینکه استراتژی‌ها بر پایه و بر اساس یکسری مفروضات بنا میشوند، لذا اولین بعد مفهوم استراتژی که بایستیکنترل شود، مفروضات برنامهریزیمیباشد. مفروضات برنامه‌ریزی بر دو اساس وضعیت داخلی و وضعیت محیطی (پیشبینی شده) سازمان تعیین میگردند و ممکن است ایـــــــن مفروضات به صورت اشتباه نتیجهگیریشده باشند یا اینکه بدلیل تغییــــرات جدید، اعتبار خود را از
دست داده باشند. لذا در این فعالیت فرعی صحـت و اعتبار مفـروضات برنامهریزیبا توجه به شایستگیهایکلیدیمؤسسه و اقتضائات محیطیمورد بررسی و کنترل قرار میگیرند.
ب) کنترل تغییرات درونی و بیرونی
یکی دیگر از ابعاد استراتژی‌ها که بایستیمورد بررسی و کنترل قرار گیرد، بررسیاثر تغییرات درونی و بیرونی، که در شکل تغییرات در قوتها و ضعفها و فرصتها وتهدیدها بروز مینماید، میباشد. باتوجه به اینکه استراتژیهایسازمان بر اساس وضع موجود و پیشبینی شده طراحی می‌شود، لذا تغییرات وضع موجود یا وضعیت پیشبینیشده موجـــــب تغییر در گزینههایموجود میگردد، که بایستـــــی اثر این تغییرات محیط مورد بررسی و در صورت لزوم برای تعریف مجدد استراتژی‌ها به کار گرفته شود.
ج) کنترل صحت اجرایفرایند برنامه‌ریزی استراتژیک
سـازمانها بدون اجـرای صحـیـح استراتـژی های تدوین شده نمی توانند به اهداف مورد نظر خود دست یابند، پس در زمینه اجرای صحیح استراتژی ها نیز به نظام های کنترلی نیاز داریم.
د) بررسی ادواریجامع استراتژی‌ها (بازنگری استراتژیک)
برای کنترل کلی و سیستماتیک و در نظر گرفتن تعاملات تمامی ابعاد استراتژی ها، شامل مفهوم واجرا، بازنگری استراتژیک پس از طی یک دوره خاص از اجرای استراتژی ها به صورت ادواری صـــــورت
می گیرد.
2- سطح فرآیندی
فرایندی است که به وسیله آن مدیریت اطمینان می یابد که اهداف و استراتژی های تعیین شده از طریق زنجیره ای از فرایندهای مورد نظر به شکل برنامه های عملیاتی توسط واحدهای مختلف سازمان جاری می شوند. در این سطح، کنترل توسط مالکان فرایند و تحت نظر مدیریت سازمان صورت می گیرد.
3- سطح وظیفه ای
فرایندی است برای اطمینان از اینکه در راستای برنامه عملیاتی و جاری سازی برنامه ها به منظور نیل به اهداف و استراتژی‌ها، وظایف مشخص واحدهای وظیفه ای به طور مؤثر و مناسب انجام یافته است.
نظام كنترل مدیریت
نقش مدیریت دركنترل ، « كنتــــــرل مدیریت » و نظامی كه دركارهایی از قبیل جمع آوری ، تجزیه و تحلیل و ارزیابی اطلاعات برای استـفاده ازآن دركنـترل فعـالیتهـای سـازمـان می كـوشد ،” نظام كنترل مدیریت ” نامیده می شود.
كنترل مدیریت شامل كلیه روش ها و دستورالعمل های لازم، ازجمله نظامهای كنترل مدیریت است كه برای اطمینان یافتن از انطباق آنها با استراتژی ها و خط مشی های سازمانی مورد استفاده قرار می گــیرد و نظام كنترل مدیریت یك فرایند و ساختار منظم سازمان یافته است كه مدیریت دركنترل مدیریـــت به كار می گیرد.
نقش هدفها واستراتژی هادر كنترل مدیریت
سازمانها به هدف هایی نیازمندند كه به صورت بیانیه هایی، نشان دهنده دلیلی برای بقـــــــای سازمان
می باشند. این چنین بیانیه‌هایی برای هماهنگی، هدایت و بهینه سازی هدف برای اعضای سازمـــــــان
طرح ریزی شده است. برای هماهنگی فعالیتهای سازمان در راستای هدفها، سازمانها استراتژی هایی را تدارک می بیند كه مدیریت سازمان،آنها را برای رسیدن به هدفها دنبال می نماید.
استراتژی ها شكل «خط مشی ها» و « برنامه ها» را به خود می گیرند واین دو مبنای انواع مختلف كنترل مدیریت و نظامهای كنترل مدیریت را تشكیل می دهند. فرایند كنترل مدیریت در رابطه با میل به هدف های سازمان از طریق اجرای استراتژی ها ممكن است. تا حد ممكن، نظـام كـــــنترل مدیـریت باید بـه نحوی طرح ریزی شود كه برای استراتژی های مشخص درهر سازمان مناسب بوده ومـــــــــدیران باید دریابنـد كه چـگونه استـراتژی ها فراینـد كنترل مدیریت را تحت تأثیـر قرار می‌دهند. طراحـــــان نظام بـایســـــــــــتی اطمینـان یابند كه نظام های كنترل مدیریت با هدفهای سازمان تجانس داشته و به آنها
منتهی شود.
دريك سيستم بايدنقاط اصلي راتعيين كرد،يعني جايي كه ميتوان ازآنجااطلاعات راكنترل ياجمع آوري كرد.اگراين نقاط كنترل استراتژيك تعيين شوند،ميتوان مقداراطلاعاتي راكه بايدحمع آوري وارزيابي كردتاحدزيادي كاهش داد.مهمترين ومفيدترين روش براي تعيين نقطه كنترل استراتژيك اين است كه درهرزمينه اي ازفعاليت درپي اركان اصلي برآمدوآنهاراشناسائي كرد.معمولا درصدكوچكي ازفعاليت ها،رويدادهاياافرادمنشاءبروزمسائل ياايجادهزينه هاهستندكه مديريامسئول واحدبايدبه آنهاتوجه بيشتري بكندبراي مثال 10%محصولات،60%فروش راتشكيل ميدهند،يا20%كاركنان ،80%شكايت هارامي نمايند.
متغیرهای كلیدی در طراحی كنترل مدیریت
با توجه به اینکه نظامهای کنترل مدیریت باید به نحوی طرح ریزی شوند که با ارائه اطلاعاتی در زمینه ارزیابی عملکرد سازمان،رسیدن به اهداف را ازطریق اجرای استراتژی ها تسهیل نمایند پس باید ارائه کننده سنجش های مناسب باشند. که در این راستا تعریف معیارها و شاخص ها به منظور کنترل میزان دستیابی به اهداف و استراتژی ها اهمیت ویژه می یابد.
چنانچه قصد پرورش استراتژی ها و اجرای به موقع و درست آنها را داریم، سنجش های نظام كنترل مدیریت می بایستی با متغیرهای كلیدی در فعالیت های سازمان ارتباط داشته باشند.
تشخیص متغیرهای كلیدی مستلزم آگاهی كامل از وضعیت اقتصادی سازمان خواهد بود . متغیرهای كلیدی ممكن است عوامل داخلی یا خارجی باشند. متغیرهای كلیدی داخلی دراصل نقطــــــه های خطرجویی در كل نظام یك سازمان هستند كه فعالیتها ممكن است در آنجا از كنترل خارج شده و
یا از برنامه های مدیریت منحرف شده باشند. متغیرهای كلیدی خارجی، عواملی هستند كه به میزان زیادی از كنترل مستقیم سازمانها خارج هستند.
متغیرهای كلیدی دارای ویژگیهایی به این شرح هستند:
1-در شرح علل موفقیت و شكست سازمان، از اهمیت زیادی برخوردارند.
2-اغلب به سبب دلایلی كه توسط مدیران كنترل ناپذیرند، به سرعت تغییر پذیرند.
3-زمانی كه تغییری رخ می دهد، به اندازه ای اهمیت می یابند كه به كنش فوری نیاز می باشند.
4-متغیـر یا به طـور مستـقیم و یااز طریق جانشین سنجـیده می شود. به طور مثال رضایت مشتری به طور مستقیم قابل سنجش نیست،اما جانشین آن یعنی « تعداد دفعات برگشت از فروش » یك متغیر كلیدی است.
یكی از راههای تشخیص متغیرهای كلیدی این است كه به كارهایی كه شركت می كند، بنگریم و بپرسیم كه چرا مشتریان علاقه مند به پرداخت در مقابل وظایف انجام شده در شركت هستند.
همچنین این سؤال مطرح است كه آیا شركت،در مقایسه با رقبای خود، حجم فروش یا سود مناسبی دارد.
نگرش دیگری كه برای شناخت متغیرهای كلیدی وجود دارد، بررسی راههای تصمیم گیری است. مدیریت چه عواملی را درتصمیم گیری، مهم در نظر میگیرد؟ منابع درآمد شركت برای جبران هزینه های آن و تحصیل سود كدامند؟
سؤالاتی از این قبیل به تشخیص عواملی كه در موفقیت شركت در دنیای رقابت مهم است، كمك می كند.
از فهرست بلند پاسخ به این پرسش ها، طراح نظام كنترل مدیریت آنهایی را انتخاب می كند كه دارای ویژگی “اهمیت”، “تغییرپذیری”، “نیاز به كنش فوری” و”سنجیدنی” باشند. اینها متـغیرهـای كلیدی هستنـد. سنـجش و گـزارش دهـی كاركـرد آنهـا، نظام كنترل مدیریت را قـادر می سازد تا استراتژی های سازمان را از طریق انگیزش كنترل متغیرهای كلیدی كه درارتباط با موفقیت استراتژی هستند، اجرا كنند.علاوه بر متغیرهای كلیدی، نظام كنترل مدیریت ، اطلاعاتی را در زمینه متغیرهای دیگری ارائه می دهد كه به جز در موارد استثنایی، نیـاز به توجه خـاص مدیریتـی ندارند. اینها «متغیرهای استثنایی» هستند و به همان صورتی که متغیرهای كلیدی شناسایی می شوند ، مشخص می شوند.
مدیریت عملکرد
سازمانها برای حـفظ بقای خود و پیشـرفت در دنیای رقابتی امروز به بهبـود مسـتمر عملكرد خود نیاز دارند. اصلاح عملكرد فردی و سازمانی كلید موفقیت در رقابت است.
عواملی چون تغییر سریع، كسری بودجه، كوچك شدن و ساختاردهی مجدد و فشارهای اجتماعی برای پاسخگویی بیشتر سازمانها نسبت به عملكردشان، موجب تأكید بیشتر بر مدیریت عملكرد شده است.
برای مدیریت عملکرد تعاریف متـعددی ارائه شـده اسـت کـه می توان به دو مورد درپی آمده اشاره کرد:
” مدیـریت عـملكـــــــرد یكی از ابزارهای كسب نتـــایج بهتر از كل سازمان، گروه ها و افراد درون سازمان،ازطریق درک و مدیریت نمودن عملكرد دریك چارچوب توافق شده از اهداف ، استانداردها و نیازمندی هاست.”
“مدیریت عملکرد فرایندی چرخه ای- مرحله ای و در حال تکامل است که وضع فعلی را در حوزه های مورد نظر مدیریت بـا استفاده از شاخص های قـابل محاسبه ، مورد سنجش قرار می دهد و سپس اطلاعات بدست آمده را با استانداردهای پذیرفته شده مورد ارزیابی و قضاوت قرار می دهد.”
مزیتهای مدیریت عملکرد
نمونه هایی از مزیت های مدیریت عملکرد عبارتند از:
1-بهبود عملکرد فردی و تیمی
2-شناسایی عملکردهای برتر جهت ارتقا
3-توسعه و بهبود ارتباطات و روابط کاری با کارکنان
4-ابزاری هوشمند برای اثربخشی مدیریت انسانی و دستیابی به کارایی بیشتر و ارتقای اثربخشی
5-تقویت ارزشهای سازمانی
6-ایجاد ادراکی مشترک در مدیران و کارمندان در مورد کاری که انجام می دهند.
نقش مدیریت عملکرد در مدیریت استراتژیک
از طریق مدیریت عملكرد می توان یك پیوند استراتژیك بین چشم انداز، مأموریت و اهـــــــــداف كاركردی، گروهی و فردی در سازمان ایجاد و سازمان را در جهت تحقق اهدافش کمک كرد و از طریق ارزیابی و سنجش عملكرد می توان به میزان همسویی كاركنان با اهداف مزبور آگاهی یافته و بااستفاده از چرخه بهبود و اصلاح عملكرد نسبت به مهارتها، تواناییها، دانش و رفتار كاركنان اطلاعات كسب كرد.
رویكرد مدیریت عملكرد ارزش افـزوده ای به سازمان اضافـه می كند، ولی آنچه از اهمیت زیادی برخوردار است این است که کلیه قسمتهای سازمان باید درانجام آن همکاری كنند.
اساس مدیریت عملکرد
PDCA یك تفكر سیستماتیك است كه حدود 70 سال پیش توسط والتزشوارتز مطرح شد.
اصول كلی مدیریت عملكرد از چرخه بهبودمستمر یا PDCA تبعیت می كند. این روش برای دستیابی به مقبول ترین نتایج، توصیه می كند كه ابتدا باید طرح(Plan) مشخص از اهداف مورد نظر را ترسیم كرد. سپس طرح مربوطه را به اجــــــــــــرا گذاشته (Do) و بعد از ارزیابی این گامـــها با آنچه باید باشد(Check)، نتایج را در تصمیم گیری های آتی لحاظ کرد(Action).
مراحل پیاده سازی و استقرار مدیریت عملکرد
برای استقرار نظام مدیریت عملكرد درسازمانها طی مراحل مختلفی نیاز است كه به صورت خلاصه می توان مراحل درپی آمده را برشمرد:
1- بررسی پیش نیازهای نظام مدیریت عملكرد
برای طراحی واجرای مدیریت عملکرد باید یکسری از پیـش نیـازها رعـایت شوند.از پیش نیازهای اصلی می توان به موارد زیر اشاره کرد:
– وجود نمودار و ساختار سازمانی مناسب و متعادل در سازمان
– وجود احساس نیاز به نظام مدیریت عملكرد در سازمان
– تمایز قائل شدن بین نظام مدیریت عملكرد و نظام پاداش دهی در سازمان
– پذیرفتن این اصل كه با استقرار مدیریت عملكرد همه مشكلات سازمان را نمی توان یكجا حل كرد.
2-مرحله انتخاب مدل مناسب مدیریت عملكرد برای سازمان
برای استقرار نظام مدیریت عملكرد یك چهارچوب نظری و مدل مناسب به عنوان زیربنای كار مورد نیاز است. دراین راسـتا باید مدل های موجود را مورد بررسی قرار داد و متناسب با شرایط سازمان مدل مناسب را انتخاب نمود.
3-مرحله بومی كردن مدل مدیریت عملكرد در سازمان
4-مرحله شروع طراحی و پیاده سازی
دراین مرحله با توجه به جمع آوری اطلاعات در مراحل قبلی کار طراحی و تـدوین بنـیادهای نظـام مدیریت عمـلکرد شـروع می شود.
5-مرحله فرهنگ سازی
مرحله فرهنگ سازی اساسی ترین مرحله در طراحی نظام مدیریت عملكرد محسوب می شود. فرهنگ سازی برای نظام مدیریت عملكرد مشكل و وقت گیر است و لازم است كه این كار باحوصله پیگیری شود.
در فرهنگ سازی اصلاح ذهنیت افراد نسبت به نظام مدیریت عملكرد از اهمیت ویژه ای برخــــوردار است. به طور كلی، با سازوكارهای درپی آمده می توان در زمینه نظام ارزیابی عملكرد فرهنگ سازی معقول ومطلوبی انجام داد:
الف)آموزش توجیهی
ب) تهیه بروشورهای عملی
ج) حمایت و تأكید مدیریت ارشد سازمان
6-مرحله اجرای آزمایشی – نهادی
نظام ارزیابی عملکرد را در یک واحد یا بخش به صورت آزمایشی پیاده می کنند و پس از رفع نقاط ضعف و ایرادات احتمالی، آن را در فرایندهای رسمی سازمان به اجرا درمی آورند.
7-مرحله به كارگیری نتایج مدیریت عملكرد
آنچــه به نظـام مدیـریت عملـكـرد مشـروعـیـت مــی دهـد و لـزوم آن در سازمان را بیان می كند به كارگیری نتایج حاصل از آن است، اگر از نتایج به دست آمده از مدیریت عملكرد به خوبی استفاده نشود، پس از مدتی بی تفاوتــــی و بـی‌اعتقادی بر نظام مستولی و اثرات بسیار نامطلوبی برای سازمان به دنبال دارد، بنابراین، استفاده از نتـایج ارزیـابی عملـكرد به مقـدار زیـادی می تواند در اصـلاح افـراد، فـرایـندها و روشها و عملكرد سازمان مؤثر باشد.
8-مرحله بازنگری و اصلاح نظام مدیریت عملكرد
مدیریت عملكرد یك نظام، پویا كردن سازمانهاست كه خود بیشتر از هرچیزی نیازمند پویا ماندن است.پس باید با توجه به شاخص هایی، آن را مورد بازنگری و اصلاح قرارداد.
سیستم های سنجش عملکرد
مدیریت سازمان ها بدون توجه به عملکرد آنها امکان پذیر نیست و برای اندازه گیری عملکرد سازمان ها نیاز به یک سیستم دقیق و کارآمد می باشد که از آن به عنوان سیستم اندازه گیری عملکرد نام برده می شود.
برای سیستم اندازه گیری عملکرد، تعاریف مختلفی ارائه شده است که هر کدام از جنبه خاصی به این موضوع نگریسته است اما تعریف کوتاه و کاملی از این سیستم را می توان به شکل زیر ارائه کرد:
” یک سیستم اندازه گیـری عمـلکرد ، میـزان دستـیابی سـازمـان به اهداف از پیش تعیین شده را از طریق اندازه گیری مجموعه ای از شاخصها تعیین می کند.”
نکات اساسی یک سیستم اندازه گیری عملکرد شامل موارد درپی آمده است:
– اهداف واضح، واقع گرا و قابل سنجش که از مأموریت سازمان و برای مدیریت و برنامه ریزی نشأت می گیرند.
– اندازه های عملکرد برای سنجش میزان دستیابی به مأموریت و اهداف.
– داده های درست تکرارپذیر و قابل قبول
– سیستم بازخورد برای پشتیبانی و بهبود مستمر فرایندهای سازمان
اندازه گیری عملكرد هر بنگاه اقتصادی، می تواند در تعیین موقعیت فعلی بنگاه، حركت و جهت گیری های آینده ، و برنامه‌ها و فعالیتهای بهبود دهنده مؤثر باشد و اصولاً بدین منظور اجرا می شود.
نگـاهـی به شاخـصهای مـورد استـفـاده در روشهـای ارزیابی عملکرد نشان می دهـد کـه وجـه مالی سازمان یکی از شاخصهای مهم برای ارزیابی سازمانهای پیشین بوده است. اما این شاخص دارای اشکالاتی از جمله موارد زیر است:
1- شاخصهای مالی کلان نگر نیستند و عوامل بیرونی مؤثر بر فعالیت های سازمان را در نظر نمی گیرند.
2-شاخصهای مالی کوتاه نگر هستند؛ لذا مدیرانی که عملکردشان با این شاخصها سنجیده می شود، ترغیب می شوند که با به خطر انداختن ارزش ها و عملکرد بلندمدت سازمان، نتایج کوتاه مدت را بهبود بخشند.
3- شاخصهای مالی با یک کاسه کردن عمـلکرد تمـامی اجـزاء سـازمان در چند معیار، نمی توانند مبنایی برای ارزیابی عملکرد واحدها و فرآیندهای سازمان قرار گیرند. به عبارتی افزایش سود می تواند حاصل مجموعه ای از بهبودهای علی و معلولی در سازمان باشد؛ در این مجموعه برخی واحدها و فرآیندها مؤثرتر و بـرخی کـم تـأثیـرتر بـوده اند و حتی ممـکن اسـت بـرخی واحـدهـا و فـرآیـندها عمـلکرد نامناسبی داشته باشند ولی برآیند کلی مناسب باشد.
4- شاخصهای مالی اطلاعات مختصری به کارکنان می دهند. بیشتر کارکنان نمی دانند چگونه کار آنها در آمار و ارقامی که در دوره های زمانی مختلف به عنوان عملکرد سازمان مطرح می شود ، تأثیرگذار بوده است.
بنابراین باید در نظام سنجش عملکرد علاوه بر بهره گیری از شاخصهای مالی(شاخصهای باتأخیر)، به تدوین شاخص های آینده نگری مانند رشد و یادگیری نیز پرداخته شود.
نگـرش فراینـدی به سـازمـان و مدیریـت فرآینـدهای سازمـان جهت انجام مأموریت آن و حرکت به سمت چشم انداز سازمان، در سال هـای اخیـر به طور روزافـزونی مـورد توجـه قـرار گرفته است. در چنین وضعیتی اندازه گیری عملکرد سازمان ، همان اندازه گیری فرآیندهای آن خواهد بود.
سیستمی از فرایندهای درون سازمان، همراه با شناسایی و تعیین ارتباط متقابل این فرایندها و هم چنین مدیریت آنها می‌تواند به عنوان دیدگاه فرآیندگرا نامیده شود.
به جهت اهمیت موضوع اندازه گیری عملكرد، تاكنون روش ها و نظامهای اندازه گیری مختلفی توسعه داده شده است كه از جمله آنها می توان به موارد درپی آمده اشاره كرد:
1-سیستم کارت امتیازی متوازن:ابزاری برای ارزیابی عملکرد شرکت از چهار دیدگاه مالی ،فرایندهای داخلی کسب وکار،مشتری و رشدویادگیری
2- سیستم های انـدازه گیری مـاهـانه كه برحسـب مورد، رونـدهای مختلف شركت در مواردی چـون درآمـدهـا، سـود، پیشـرفت پروژه، تعامل با مشتریان و … اندازه گیری می شود.
3-مدل EFQM كه به منظور ارزیابی سرآمدی سازمان و منطبق بر جایزه كیفیت موسسه اروپایی مدیریت كیفیت است و به لحاظ شهرت با مدل بالدریج همسانی می كند.
4- چارچوب ارزیابی جایزه كیفیت بالدریج (BALDRIGE) كه سازمان را در هفـت حوزه مرتبـط بـا كیفیـت سنجش می كند و به عنوان یكی از معتبرترین جایزه های كیفیت در دنیا است.
5-نظام مدیریت بر مبنای هدف
مسایل و مشکلات مربوط به اندازه گیری عملکرد
– نبود معیارهای متوازن وهماهنگ و سازگار با یكدیگر
– عدم دقت در تدوین شاخصها و در نتیجه از بین رفتن کارایی شاخصها و سیستم اندازه گیری عملکرد
– اهمیت دادن صرف به معیارهای مالی یا غیرمالی
– تأکید بر شـــناسایی و اجرای شاخصــــهای اندازه گیری عملکرد از بالا به پـــایین (تحمیلی بودن شاخصهاو….)
مدیریت عملکرد و سنجش عملکرد:تفاوت یا یکپارچگی؟
بسیاری معتقدند هیچ تفاوتی میان مدیریت عملكرد و سنجش عملكرد وجود ندارد و در اصل سنجش عملكرد یكی از مفاهیم مدیریت عملكرد است اما برخی تفاوتهایی برای این دو مفهوم مدیریتی قائل شده اند. می توان گفت: مدیریت عملكرد باسنجش عملكرد توأم است.
ملاحظه می شود كه سنجش عملكرد بخشی از فرآیند مدیریت عملكرد است كه از طریق آن می توان اطلاعات مفید و سودمندی در خصوص چگونگی انجام مؤثر كارها برای تقویت رفتارهای مثبت و حذف رفتارهای نامناسب و غیرضروری به دست آورد.
مدیریت عملکرد استفاده از اطلاعات اندازه گیری عملکرد به منظورتأثیرگذاری درایجاد تغــــــییر در فرهنگ سازمانی،سیستم ها و فرآیندها به کمک تعیین اهداف عملکرد، تخصیص و اولویت بندی منابع اطلاع رسانی به مدیران در راستای تأیید و یا تغییر در رویه ها و سیاست ها و تشریـک نتـایـــــــــــــج عمـلکردهای سـازمـانی را در راستـای راهبـری به سمت اهـداف کلان تشـریح می نماید.
