مجله فانوس توانمندسازی جوانان از طریق رسانه
مطالب مرتبط
ارسالی حشمت
خلاصه : در دهه هاي گذشته تعداد زيادي از شركتها براي ايجاد تغييرات مهم در اداره شركتها كوششهايي را آغاز كرده اند. دردنيايي كه تغييرات ناگهاني به صورت قاعده درآمده است، نيروهاي متنوعي براي تغيير فرهنگ ساختار سازماني وسواس گونه به كار گرفته شده اند. تصميم گيري تغييرات اساسي سازماني متناوباً درپاسخ به نياز تطبيق با نيروهاي فوق العاده خارجي وداخلي است.اين مقاله سعي دارد چالش هاي تغيير فرهنگ سازماني را بررسي کند .
متن مقاله:
در دهه هاي گذشته تعداد زيادي از شركتها براي ايجاد تغييرات مهم در اداره شركتها كوششهايي را آغاز كردهاند. دردنيايي كه تغييرات ناگهاني به صورت قاعده درآمده است، نيروهاي متنوعي براي تغيير فرهنگ ساختار سازماني وسواس گونه به كار گرفته شده اند. تصميم گيري تغييرات اساسي سازماني متناوباً در پاسخ به نياز تطبيق با نيروهاي فوق العاده خارجي وداخلي است. كه اين شامل، تغييرات سريع فناوري و ابداعات و رقابت تهاجمي، تغييرات اساسي در صنايع و بازار، مقررات زدايي، تغيير نيروي كار و پيچيدگي ساختارهاي سازماني، ادغام شركتها، مالكيتها و انتظارات روزافزون مشتريان است. به علاوه، جهاني شدن باعث ايجادوابستگي متقابل اقتصادي و گشايش بازارهاي جديد رقابتي، ايجاد فرصتها و تهديدها شده است. بنابراين، سازمانها براي بقا مجبور به تطابق با تغييرات محيط هستند. سازمانها نياز به تطابق با محيط براي زنده ماندن دارند. تئوري تكاملي داروين كه به تكامل همه گونه ها اشعار دارد شامل سازمانهاي تجاري نيز مي شود. طبق گفته داروين، لازم نيست كه قوي يا بيشتر باهوش باشيم، بلكه آناني كه مي توانند خود را با محيط وفق دهند زنده مي مانند.
راهبرد
تغييرات در درجه، حدود، و دامنه متفاوتند و طيفي از اصلاح تدريجي تا تغيير شكل عمده را دارا هستند. درعمل تغييرات تدريجي در سازمانهــا در وضع موجود و سيستم ها ايجاد مي گردد. تغيير شكل ناگهاني نياز به تغييرات بنياني دارد تا بتوان فرهنگ سازماني را با واقعيات استراتژي جديد انطباق داد. تغيير ساختار نسبتاً ساده و دست يافتني است، اما تغيير در فرهنگ مشكل و پيچيده تر است.
فرايند گام به گام
1 – گام اول: درك محيط و نيروهاي ديگر تاثيرگذار در استراتژي هاي آينده. بازنگري در نيروهاي داخلي و خارجي تاثيرگذار بر دادوستد شركت. سپس با طرح اين پرسش كه آيا هيچ يك از اين نيروها ما را ناگزير به تغييرات استراتژي مي كند يا نه؟ و در انتها ارزيابي از درجه و حدود تطابق موردنياز.
2 – گام دوم: شناسايي و تعيين ارزشهاي بنياني دادوستد، اهداف اصلي و موقعيتهايي كه مورد مصالحه قرار نخواهدگرفت. گام اساسي در تغيير فرهنگ، تعيين ارزشهاي هميشگي كه پايه قلب و روح سازمان است. مهم اين است كه در شروع تغييرات عمده ارزشها ارزيابي و اطمينان حاصل شود كه آيا هنوز با اين ارزشها مي توان اصول راهنماي اداره سازمان را فراگرفت.جري پوراس و مايكل كولينز در كتاب معروف خود نوشته اند، در قلب شركتهاي آينده نگر ارزشهاي بنياني و هميشگي قرار داده شده اند كه بسيار فراتر از كسب پولاست.يافته هاي آنها نشان مي دهد كه شركتهاي بردبار و كامياب تطابق پذير و آينده نگر، ساختار آنها هنوز برپايه چند ارزش گرانبهاست. پوراس و كالينز توصيه مي كنند تنها زماني به تغيير ارزشها بپردازيد كه نياز به آن باشد. و پيشنهاد مي كنند، سازمانها ارزشهاي ثانويه و عملكرد خود را با تغيير جهان تطابق مي دهند.
3 – گام سوم: ايجاد ديدگاه مشاركتي از آنچه كه شركت مي خواهد بشود. اين پرسش كه چه نوع فرهنگ، ارزشها و ساختار سازماني نياز است تا بتوانيم به توسعه و استقرار استراتژي و تطابق با محيط جاري و آينده بپردازيم. توسعه ديدگاه آينده نگر و مطلــوب و تصويري از سازماني ايده آل گام اساسي در هدايت حركت تغيير است. آيا نياز به سرعت عمل بيشتري است؟ آيا نياز به نيمه متمركز بودن است؟ آيا بايد تهاجمي بود؟ آيا نياز است كه رابطـــــه نزديك تري با مشتريان برقرار ساخت؟ متقدم كردن عناصر حياتي فرهنگي، كليد اصلي ايجاد ديدگاه سازماني است. كه به وضوح و تمركز منجر شده و حس مشترك ايجاد كرده و براي حركت به سازمانها بايد به خاطر داشته باشند كه سازماني كه در جستجويش هستيد، ممكن است متفاوت تر از آنچه امروز است باشد.
4 – گام چهارم: ارزيابي فرهنگ موجود و تعيين عناصري از فرهنگ كه نياز به تغيير آن است. تغييرات فرهنگيمعمولاً با تشخيص فرهنگ موجود، ارزيابي از اهداف استراتژي آينده شروع مي شود. اگرچه كاري مشكل است زيرا وقتي شما در درون سازمان هستيد ديدن فرهنگ سازماني مشكل تر است. ارزشهاي اصولي يا بنياني غالباً در ضمير ناخودآگاه است و نرم هاي مطرح شده و فرضيات مشاركتي، كليد بخشي از فرهنگ است كه ارزيابي آنها مشكل است. به طور كلي، مردم در سازمانها غرق در فرهنگي هستند كه عيني و ديدني نيست. يك گروه مشاوره اي تكنيكي را براي ارزيابي فرهنگ به صورت عيني توسعه داده اند به نام ابزار ارزشيابي فرهنگي (CULTURAL ASSESSMENT TOOL=CAT) كه مي تواند براي سنجش ارزشهاي عيني فرهنگ به كار گرفته شود و كاربرد آن در محيط داخلي است. اين تكنيك براي اندازه گيري، كليد ابعاد كليدي فرهنگ سازماني است. به صورت عمقي به ارزيابي فرهنگ عيني پرداخته و يك برش عمقي براساساطلاعات كمي را نشان داده، و شركت را براي ارزيابي و انجام اقدامات لازم براي پركردن فاصله بين فرهنگ موجود و فرهنگ آينده را آماده مي كند.همچنين مي تواند وضوح و تمركز بيشتري را براي طراحي مداخلات فرهنگي و استراتژي مناسب با اهداف را تعيين كند.
5 – گام پنجـــم: تعيين اينكه چه تغييراتي بايستي انجــــام شود تا فاصله بين دو استراتژي پر گردد. بايستي توجه معطوف به پركردن شكاف موجود باشد. آيا عناصر سازمان موجود (ارزشها، نرم ها، ساختارها، سيستم ها و كاركردها) در راستاي اهداف آينده مورد انتظار است. «تجزيه و تحليل» فاصله (GAP ANALYSIS)اهداف مداخله گرانه سطوح مختلف سازماني را تعيين خواهدكرد.
6 – گام ششم: تعيين نقش مديران ارشد در هدايت تغيير فرهنگ. تيم رهبري عامل كليدي موفقيت بيشترين كوششها براي تغيير فرهنگ است. همين طور در هدايت تغييرها لازم است كه مديران ارشد در خط اول تيم هدايت كننده فعاليتهاي تغيير باشند.اگر تيم از افرادي گوناگون قوي و با فكري باشند كمك بسيار خوبي خواهدبود. رهبر گروه نيز بايد مطمئن باشد كه افراد به اهداف بزرگتري براي بهتر شدن سازمان تمركز دارند تا اينكه بخواهند با سوءاستفاده سياسي از اين موقعيت براي خود مزايايي ايجاد كنند. رهبر گروه مسئول ايجاد يك ديدگاه ايده آل است كه ارتباط پويايي بين افراد را برقرار سازد.
خيلي مهم است كه گروه قادر باشد در كليه سطوح سازمان ايجاد اطمينان كند و بالاخره تغيير مي تواند احساسي از ترس و ناامني در سازمان به وجود آورد. تيم بايد گروههاي زيادي را راه اندازي كند. همچنين نياز است كه ديگران را براي تصميم گيري و عملياتي كه منجر به تغيير گردد توانمند سازد.
7 – گام هفتم: هنر استقرار برنامه اهداف و مداخلات، افق زماني، مراحل برجسته و پاسخگويي. هنگامي كه فاصله بين فرهنگ جديد و موجودسازمان شناسايي شده برنامه عملياتي بايستي توسعه يابد.
اولويتها كدامند؟چه و كجا بايستي متمركز شد؟چه منابعي موردنياز است؟توالي اقدامات چگونه است؟
چه مدت زمان نياز است؟مسئوليتهاي بخشهاي مختلف پروژه توسط چه كساني اجرا مي شود؟
اصول اساسي مديريت پروژه بايستي پيگيري گردد تا پروژه پيچيده تغيير فرهنگ با موفقيت به اجرا درآيد.
8 – گام هشتم: براي تغيير نياز به برقراري ارتباط و برنامه تغيير و ايجاد انگيزه در ميان تمام ذينفعان است. تغييردر فرهنگ سازماني نياز به برقراري ارتباطي دقيق و متقاعدكننده دارد. بايستي با پرسش از تمام كاركنان آنها را در حلقه زنجير به طريقي كه نياز به تغيير را درك كنند قرار داد. آنان بايد بدانند كه چگونه تغيير به نفع آنان است و چگونه فرصتهاي جديدي در رفع نيازهاي آنان ايجاد خواهدكرد. رهبري تغيير به منزله هدايت كننده، تسهيل ساز و توانمندكننده كليه نيروها، براي پشتيباني از تغيير است. انگيزه و تعهد خيلي بهتر ايجاد خواهدشد وقتي كه كاركنان در سازمان به عنوان اعضاي باارزش در تغيير نقش مشاركتي داشته باشند.
9 – گام نهم:
شناسايي موانع و منابع مقاومت و توسعه استــراتژي براي رفع آنان. آگاهي و برنامه ريزي كم كردن مقاومت كاركنان در برابر تغيير. افراد در مقابل تغييرعكس العملهاي متفاوتي بروز مي دهند. برخي افراد دستپاچه شده و برخي درحال سوق داده شدن پرخاش مي كنند.
اگر در تمام سطوح تضاد و چالشها برطرف نشوند مقاومت مطمئناً سخت تر خواهدبود. براي مقابله با ترس و از دست دادن كار، اقـــــداماتي بايستي انجام داد. ترس را مي توان با ارائه اطلاعات و اشتياق مديريت به شنيدن صداي كاركنان كاهش و علاقه مندي آنان را افزايش داد.
بعضي وقتها مديران اجرايي ارزيابي درستي از افراد ندارند و چقدر سخت است افراد را از منطقه امن شان خارج كنند. استراتژي ديگري كه مي تواند به كاركنان براي تطبيق با تغيير كمك كند اين است كه تغيير را به گامهاي كوچكتري تقسيم كنند، به علاوه، مديريت نياز دارد كه افراد را به درك فرصتها و فوايد شخصي كه از تغيير حاصل مي شود ترغيب كند.
10 – گام دهم: نهادينه سازي و الگــــوي تقويت كننده تغيير در فرهنگ. رهبري تيم نقش حياتي در الگوسازي، تقويت و پاداش تيم دارد. هنگامي كه رفتار مديريت و تصميمات او مطابق با تغييرات است اين به منزله ارسال پيامهاي انگيزشي براي پشتيباني از تغيير است.
به علاوه، مديريت بايستي پاداش رفتار و نتايج از تغيير را پشتيباني كند. اطمينان بدهد سيستم پاداش و رفتار در حين عمل تشخيص داده خواهدشد و گام به گام موردتحليل قرار مي گيرد.
11 – گام يازدهم: ارزيابي از فرهنگ سازماني و نهادينه كردن نرم يادگيري و تغيير شكل. بايد به خاطر داشت كه تغيير يك فرايند ديناميك است كه نياز به بازخورد مستمر و ارزيابي دائم دارد. همچنان كه محيط سازمان تغيير مي كند فرهنگ بايستي وفق داده شود. راه حلي كه زماني در يك سازمان مشكلي را حل كرده است ممكن است براي هميشه كارساز نباشد.
