مجله فانوس توانمندسازی جوانان از طریق رسانه
مطالب مرتبط
ارسالی: سونیا
نقش مديريت در دو زمينة زير است:
ـ نحوة سازماندهي و اجراي آن؛
ـ كارگران و محيطي كه در آن كار مي‌كنند. به عبارت ديگر فراهم كردن فرصتهايي براي كار مولد.
زمينة اول اساساً به وظايف متعارف مديريت در مورد برنامه‌ريزي، سازماندهي و نظارت، همراه با تصميم‌گيري در مورد سرمايه‌گذاري، انتخاب تكنولوژي و مانند آن مربوط است. براي مثال مطالعات در مورد تعدادي از كشورها نشان مي‌دهد كه ساعات كار مؤثر، 30-25 درصد كمتر از كل ساعات كار است. اين امر علل گوناگوني دارد كه در حيطة نظارت مديريت است. به هرحال، با بيان دقيق، زمان از دست رفته ناشي از نگرش بد كارگر (غيبت، تأخير، بطالت، بي‌توجهي به كار، تصادفات، نبود دقت و توجه) نيز به علت مديريت ضعيف است، زيرا تمام موارد فوق در حيطة نظارت مديريت است.
زمينة دومِ نقش مديريت، مربوط است به فراهم كردن فرصتهاي خوب براي استفادة مؤثر از نيروي كار.
نمونه‌هاي بسياري از افراد (هم كارگران و هم مديران) وجود دارند كه هم مهارت داشته و هم داراي انگيزه و نگرش به كار مثبت هستند، امّا به علت محدوديتهاي سازماني به طور كامل نمي‌توانند نظرات خود را اجرا كنند و توان خود را به كار برند. اين امر تنها يك ضايعه نيروي انساني باارزش نيست، بلكه مي‌تواند باعث از دست رفتن انگيزه افراد شده و حتي مقدار زيادي از مهارتها و گرايش مثبت كار را به كاستي بكشاند. مسأله مهمي است كه بپذيريم اگر چه ماشين‌آلات به علت عاطل ماندن فقط پاره‌اي از زمانها دچار خرابي مي‌شوند ولي تواناييهاي انساني در صورتي كه به طور كامل يا صحيح بهره‌برداري نشوند، همواره به تباهي مي‌انجامند.
بنابراين، بهبود مهارتها تازماني كه سازمان نتواند از آنها استفاده كند، نكته اصلي نيست. همين امر در مورد گرايش به كار نيز وجود دارد. يك مدير نبايد تا زماني كه آماده و توانا باشد كه موضوع مشاركت را اجرا نمايد، اهميت آن را براي افراد تحت مديريت خود تشريح و توصيه كند.
گسترش فرصتها را مي‌توان از طريق بهبود سيستماتيك و متوازن ساختار و فرهنگ سازماني، الگوهاي مديريت و روابط كارگر – مديريت تأمين كرد.
× ساختار و فرهنگ سازماني
يك ساختار سازماني به كاركرد سازمان كمك مي‌كند و بايد متناسب با توليدات و فرايندها باشد. براي مثال، چنين مي‌نمايد كه سازمانهاي توسعه و تحقيق، با ساختارهاي سازماني باز و بدون سلسله مراتب كه براي محققان و اولين رده مديران، آزاديهايي را به وجود مي‌آورند، بهتر مي‌توانند كار كنند. سازمانهايي كه توليدات پيچيده و متنوع دارند بايد داراي عناصر ساختاري ماتريسي باشند. افزون برآن، ساختار سازماني به دليل آنكه برفرهنگ سازماني اثر مي‌گذارد بايد با فرهنگ جامعه منطبق باشد. اختلاف بين فرهنگ و ساختار سازماني مي‌تواند براي بهره‌وري موانعي به وجود آورد. براي نشان دادن اختلافات فرهنگي كه برساختار سازماني اثر مي‌گذارد، جالب است كه شرايط آمريكا و ژاپن را مقايسه كنيم: (جدول شماره 1)
× الگوهاي مديريت
تحقيقات زيادي كه اخيراً در مورد الگوهاي مديريت صورت گرفته است، تأييد مي‌كند كه روشهاي مشاركتي و مركز قرار دادن كارگر، در افزايش بهره‌وري مؤثربوده و سرپرستي آزاد منشانه نسبت به سرپرستي خودكامه به بهره‌وري بالاتر مي‌انجامد. يك بررسي در فيليپين نشان داد كه 5/69 درصد كارگران تمايل داشتند كه در طراحي مشاغل خود شركت داده شوند، در حالي كه 5/77 درصد مايل بودند كه قبل از تصميم‌گيري در مورد شغلشان با آنان مشورت شود.
در يك تحقيق در سنگاپور، 73درصد كارگران اظهار داشتند كه مهمترين ويژگي رهبران عبارتست از قدرت درك و حساسيت، توانايي در روحيه بخشيدن و شايستگي در سرمشق بودن، قاطعيت، توانايي در راهنمايي و هدايت افراد زيردست.
مقايسه بين تأثيرات فرهنگي والگوهاي مديريت سنتي، اختلافات بنيادي بين رهيافتهاي آمريكايي و ژاپني را نشان مي‌دهد: (جدول شماره 2)
ابعاد كليدي فلسفه و روش مديريت سنتي آمريكايي و روش مديريت جاري ژاپني با واژه‌هاي زير خلاصه مي‌شود: (جدول شماره 3)
قطعاً اين توصيفات بسيار خلاصه بوده و تنها اساس الگوي مديريت را منعكس مي‌سازد. به هرحال، انديشه‌ها در دو طرف اقيانوس آرام، به سوي يكديگر حركت كرده‌اند. پذيرفته شده است كه هر گونه الگوي مديريت افراطي كه با گسترشهاي جديد هماهنگ نباشد، مانع مهمي بر نگرشهاي بهبود بهره‌وري، فرهنگ و كاركرد خواهدبود.
آنچه روشن است، اينست كه مديريت در برقراري حالت و طبيعت روابط بين يك سازمان و اعضايش، نقش اوليه را دارد.
حدود 60 سال پيش «چستربارنارد»(1)، به طور متقاعد كننده‌اي استدلال كرد كه به وجود آوردن و حفظ كردن كوشش مبتني برتعاون و همكاري اعضاء سازمان يك وظيفه اجرايي اوليه است.
در واقع، مسؤوليت كليدي مديريت آن است كه نه تنها طراحي و سيستمهاي سازماني رسمي به وجود آورد، بلكه در سازمان نيز بايد جوّي ايجاد كند كه مساعي مبتني برهمكاري در ميان كاركنان تشويق شود.
بنابراين در ساده‌ترين شكل، روش مديريت جديد آن است كه به همكاري ارزش دهيم و برشناخت و پذيرش منافع و آرمانهاي مشترك تأكيد كنيم.
بدين سان، سياست پرسنلي مديريت بايد به گونه‌اي باشد كه مشاركت بيشتر، همكاري، ارضاي شغلي و پاداشهاي كافي را تأمين نمايد.
همچنين فرصت انجام فعاليت براي مديريت وجود داردكه مساعي مولد كارگر را از طريق آموزش و پرورش به حداكثر رساند، انگيزش كارگران، شرايط و جوّ كاري را بهبود دهد. اين مقولات در شمار مسؤوليتهاي مديريت است.
× انگيزش نيروي كار
مقوله مهم دوم در استفاده مؤثر از نيروي كار انگيزش است. به ويژه فشار مثبتي كه باعث تغيير رفتار درجهت مطلوب گردد. براي پرورش طرز نگرش صحيح، افراد بايد كارخود را به شكل يك فعاليت معني‌دار ببينند. اين امر به خودجوشي آنان كمك كرده و دانش حرفه‌اي و طرحهاي كاري آنها را غني مي‌سازد. احساس تعلق به سازمان بايد در افراد پرورش يابد. نگرشها و رفتار درست براثر سيستمهاي ارزشي كارگران، شرايط كار وانگيزشي كه در آنها ايجاد مي‌شود به وجود مي‌آيد. بررسيهاي انجام شده در برخي از كشورهاي آسيايي نشان مي‌دهد كه باانگيزش صحيح در كارگران مي‌توان بهره‌وري‌رابه‌سهولت‌تاحد90درصددرمؤسسات‌كوچك‌ومتوسط‌افزايش‌داد.
تنها راه تأمين همكاري كارگران آن است كه آنها را در منافع حاصل از بهره‌وري چه به صورت مالي وچه به صورت غيرمالي سهيم نماييم. قدرداني از كارگران و ايجاد احساس موفقيت و كوشش در آنان، پاداشهاي مادي را تكميل مي‌كند؛ ولي اينها به خودي خود كافي نيستند. اگر بين درآمدهاي فردي و جمعي كارگران و بهبود بهره‌وري رابطة مستقيمي وجود داشته باشد، اين امر نيز به بهبود بهره‌وري كمك مي‌كند: كارگران مي‌خواهند ببينند كه كوششهايشان چه منافع قابل لمسي براي آنها داشته است. بنابراين يك سيستم انگيزشي در سطح شركت به طور كلي بايد برچند اصل مهم زير مبتني باشد:
– ضروري است كه يك جو ناشي از اطمينان ايجاد كرد و يك ارتباط دو جانبه گشوده بين مديريت و كارگران به وجود آورد. هر دوطرف بايد بتوانند آزادانه مسائل و عقايد خود را اظهار كنند و انگيزش كارگروهي در آنها به وجود آيد. براي پيشنهادها و مسائل كارگران بايد پاسخ مثبتي وجود داشته باشد.
– هنگامي كه طرحهاي بهبود بهره‌وري به اجرا درمي‌آيد، بايد براي تمام كارگران، امنيت شغلي فراهم گردد.
– براي اشتغال و پيشرفت بايد فرصتهاي برابر به وجود آيد و كارگران بدون تبعيض ارتقاء يابند. كاركرد فرد بايد تنها معيار اصلي براي پيشرفت وي باشد.
– پاداش بايد مطابق كاركرد به كارگران پرداخت شود و از كمك آنها در موفقيت سازمان قدرداني به عمل آيد. اين امر به مفهوم تسهيم برابر منافع بهره‌وري است.
– بايد از بهداشت، ايمني و رفاه تمام كارگران با فراهم كردن محيط پاكيزه وايمن و با اجراي خدمات بهداشتي حرفه‌اي مناسب حمايت كرد.
– مهارت و قابليتهاي كارگران با تدارك آموزشهاي حين كار وبرنامه‌هاي آموزش حرفه‌اي بايد ارتقاء يابد.
موارد برشمرده بالا مي‌تواند طولاني‌تر باشد. اين اصول به آساني به دو گروه اصلي قابل تقسيم است. انگيزشهاي مالي و انگيزشهاي غيرمالي.
اين هردو، هزينه مالي دارد و بهترين راه براي افزايش منابع مالي، بهبود بهره‌وري و سپس استفاده از طرحهاي تسهيم منافع بهره‌وري است.
× انگيزشهاي مالي از طريق تسهيم منافع
برنامه‌هاي بهبود بهره‌وري موفق، قبل از هرچيز داراي خصوصيت تسهيم وسيع مالي و ديگر منافع آن در كل سازمان است. منافع ناشي از بهبود بهره‌وري بايد بين تمام گروههاي مربوطه (كارگران، كارفرمايان، مصرف كنندگان، دولت)، عادلانه تقسيم گردد. اين منافع مي‌تواند در سطح ملّي براي بهبود سطح زندگي يا حداقل حفظ آن همراه با بهبود كيفيت زندگي به كار انداخته شود. براي مثال، افزايش توليد ملي را مي‌توان براي بهبود محيط يا خدمات عمومي مصرف كرد. منافع ناشي از بهبود بهره‌وري بايد بين تمام «عاملين اقتصادي» تقسيم شود، براي مثال:
– كارگران را مي‌توان با پرداخت بيشتر، شرايط بهتر كار، سطح زندگي بالاتر و تأمين شغلي كه ناشي از رقابت بيشتر صنعتي يا ملي است در اين منافع سهيم كرد.
– كارفرمايان مي‌توانند از طريق بازده بهتر سرمايه و ارتقاء ظرفيت تكنيكي كه رقابت را در بازار بهبود مي‌دهد سهيم گردند.
– دولتها مي‌توانند با به دست آوردن امكان سرمايه‌گذاري منافع به دست آمده در زير بناهاي بهتر، خدمات بهتر، ايجاد فرصتهاي اشتغال بيشتر و كاهش عدم برابري اجتماعي سهيم شوند.
– مصرف‌كنندگان از طريق افزايش كالاها و خدمات با كيفيت بهتر و قيمت پايين‌تر در منافع حاصل سهيم مي‌گردند.
برنامه‌ريزي توزيع منافع بهره‌وري در يك سازمان امكان دارد، زيرا تمام مؤسسات، هزينه‌هاي انجام شده در توليد كالاها وخدمات را براي فروش ثبت مي‌كنند (يابايد ثبت كنند). روشهاي حسابداري به سهولت در دسترس است.
ابتدا جا دارد اشاره شود كه مزدها را مي‌توان به دو طريق كاملاً متفاوت، با بهره‌وري ارتباط داد. در روش اول، تمام يا قسمتي از درآمد كارگران به صورت متغير برحسب تغييرات كاركرد آنها در نظر گرفته مي‌شود، مانند طرحهاي سنّتي پرداخت برحسب نتايج كار. روش دوم آنست كه حداقل، قسمتي از افزايشهاي عمومي دوره‌اي مزد را براساس تغييرات بهره‌وري ملي، صنعت يا سطح مؤسسه، قرارداد. براي روشن كردن موضوع، لازم است كه اين دو روش مرتبط كردن پرداخت با بهره‌وري را، جداگانه مورد بررسي قرار دهيم.
در روش اول، مقررات قراردادهاي دسته جمعي معمولاً كوشش نمي‌كند كه در طرحهاي پرداخت برحسب نتايج كار يا ساير پرداختهاي انگيزه‌اي، جزييات امر را تنظيم نمايد. بيشتر قراردادها به سادگي شرايط اساسي چنين طرحهايي را مشخص كرده يا تنها، حداقل مزد زماني تضمين شده كه كارگران براي دريافت آن محق هستند را مشخص مي‌كند. در برخي مراحل ممكن است ويژگي روشهايي كه بايد به هنگام برقراري استانداردهاي جديد توليد يا اصلاح استانداردهاي گذشته دنبال گردد، وجود داشته باشد.
روش دوم، افزايش سطح مزدها را با بهره‌وري مرتبط مي‌كند. در اين روش، مسائل تحليلي پيچيده زيادي مطرح مي‌شود. به علت پيچيدگي و اختلاط اين مقولات و اختلاف نظرهاي وسيعي كه به ناچار به وجود مي‌آيد، ما طرفدار روش عملي‌تر ارتباط مستقيم مزد با بهره‌وري، هستيم.
ضمن اينكه بهره‌وري در سطح مؤسسه يا صنعت، يكي از معيارهايي است كه به طور وسيع در مذاكرات مزدي به كار برده مي‌شود، با اين حال تعداد قراردادهاي دسته‌جمعي كه در آنها افزايش سطوح مزدها بابهبودهاي بهره‌وري ارتباط يافته‌اند هنوز هم نادر است. به دست آوردن فرمول عملي ساده‌اي كه به روشني رابطة تعديلات مزدي را با تغييرات بهره‌وري نشان دهد، ممكن نشده است. يكي از استثنائات اين الگو، پديده «قرارداد بهره‌وري» در انگلستان است. در اصل، اين قراردادها براي تغييرات مهمي در روشهاي كاري غيركارآ (براي مثال، نسبت بالاي افراد گمارده شده)، با پرداخت مزد بالاتر، بوده است. در مرحلة بعد، تعهد نيل به افزايش بالاتر از متوسط محصول به عنوان توجيه افزايشهاي مزدي كه توسط معيارهاي سياستهاي درآمدي گوناگون برقرار مي‌شد، پذيرفته گرديد.
به هرحال شركتهاي بيشتري مي‌كوشند تا طرحهاي تسهيم منافع بهره‌وري براساس كاركرد را برقرار كنند. اين كوششها، كم و بيش موفق بوده است. براي مثال، در آمريكا نزديك به هزار شركت از طرحهاي تسهيم منافع، استفاده مي‌كنند. «هارت وكولي» يكي از شركتهاي چند مليتي «كليو پاك» آمريكاست و 550 كارگر دارد كه برحسب ساعت مزد دريافت مي‌كنند. اين شركت، اخيراً شروع به برقراري سيستم تسهيم منافع كرده است. بدين سان در طول يك سال برحسب استفاده از معيارهاي مختلف اندازه‌گيري، بهره‌وري كارخانه بين 22 تا 28 درصد، افزايش پيدا كرد. براي مؤثر بودن انگيزه، با ساده‌ترين روش ممكن، طرح پاداش بايد مستقيماً با كاركرد، مرتبط باشد؛ به گونه‌اي كهدريافت كنندگان بتوانند بي‌درنگ ببينند كه از كوشش خود چه مبلغي نصيبشان شده است. پاداش پايان طرح مستقيم‌ترين شكل طرح پاداش برحسب كاركرد است كه براساس آن به يك قطعة كار بدون عيب، فوراً پاداش قابل توجهي پرداخت مي‌شود. اين روش بسيار مؤثرتر از اين است كه در پايان سال، پس از ماهها انتظار به كارگر، پاداشي پرداخت گردد. اين قدرداني غيرقابل لمس، در زماني‌كه به هركس چيزي پرداخت مي‌گردد، تمام اثر انگيزشي پاداش را از بين خواهد برد. اجازه دهيد گونه‌هاي اصلي طرحهاي انگيزشي تسهيم منافع را مرور نماييم:
× طرح هاي پرداخت جايزه
اغلب به عنوان وسيله‌اي براي انگيزش كارگران جهت رسيدن به يك استاندارد كاركرد مطلوب به كار برده مي‌شود. در اين حالت، پرداخت براساس كاركرد روزانه به طور ماهانه پرداخت مي‌شود.
× طرح هاي تعيين مزد برحسب شايستگي
سلسه‌اي از عوامل انتخاب مي‌شود كه رفتار مطلوب گروهي از كارگران را پوشش مي‌دهد. براي هرعامل و استاندارد، دامنه‌اي از امتيازات در سطوح مختلف به‌منظور ارزيابي انتخاب مي‌گردد. كاركرد هركارگر به‌طور دوره‌اي ارزيابي مي‌شود و علاوه برنرخ پايه، براي تعيين سطح پرداخت تعداد امتيازات نيز مورد نظر قرار مي‌گيرد.
× طرح هاي تسهيم بهره‌وري
اصل اينطرحها عبارتست از اينكه سهم مشخصي از درآمد، مانند ارزش افزوده مي‌تواند به عنون يك «حق» به مزد و حقوق تخصيص داده شود. پس از كسر مزد و حقوق كه قبلاً پرداخت شده است هر مازادي بين مزد و حقوق بگيران مطابق شرايط طرح توزيع‌مي‌گردد. هدف اصلي از تسهيم بهره‌وري آنست كه تمام نيروي كار در چنين بهبود بهره‌وري درگير گردند. طرحهاي تسهيم بهره‌وري معروف عبارتند از طرح «اسكن لان»(4) و روش «زلوبين»(5)، طرحهاي«ادي- راكر-نيكلز»(6)، نوع «هانتر»(7) ازطرحاسكنلان،طرح«فين»(8) وطرح «تانر»(9). اين طرحها براساس اشتياق آگاهانه مديران براي يافتن راههاي بهبود كار و گزارش آنهاست به طوري كه بتوان به آن عمل نمود. به نوبة خود كاركنان سهمي را كه معمولاً 40 تا 50 درصد صرفه‌جويي‌هاي به عمل آمده است، دريافت مي‌كنند. 50 تا 60 درصد ديگر براي جايگزيني سرمايه و نگهداري و رشد، اختصاص مي‌يابد. درصورت تغييرات در استانداردها، پيشنهاد مي‌شود كه 67 درصد پاداش به كارگران پرداخت شود و به فردي كه براي تغييرات و بهبودها، پيشنهاد ارائه كرده است، 33 درصد پرداخت گردد.
× انگيزه‌هاي گروهي
پاره‌اي وقتها، ناگزيريم كه جايزه كارگران را تنها از طريق طرح پاداش گروهي بپردازيم. پاداش گروهي X است و براساس سهم نسبي مزد پايه‌اي بين كاركنان تسهيم مي‌گردد. يكي از برتريهاي اين روش آنست كه فشارهاي داخل گروه، موجب توزيع عادلانه كار مي‌شود.
يك روش تلفيقي از عناصر اصلي اين طرحها در روسيه توسط گروهي كه در كارهاي ساختماني فعاليت دارند به سرپرستي «زلوبين»، تهيه گرديد و سپس در ميان مؤسسات ساختمانسازي در سراسر كشور به شكل وسيعي رايج شد. اين روش براين پايه مبتني است كه گروه فعاليت‌كنندگان ساختماني براي كل كار، قرارداد واحدي را مي‌پذيرند. چنانچه اين گروه كار را به موقع يا زودتر از زمان برنامه تمام كردند، پاداشي براساس صرفه‌جويي‌هاي به عمل آمده در مقايسه باهزينه تخمين‌زده شده توليد دريافت مي‌كنند.
اين واقعيت كه تمام اعضاء گروه از شرايط قرارداد آگاه بودند، نقش و مسؤوليت فردي خود را براي موفقيت آن مي‌دانستند و رابطه مستقيم بين نتايج كار و مزد خود را مي‌ديدند در پيروزي اين تجربه، اهميت كمي نداشت. در اين شرايط تمام اعضاء گروه در به كاربردن همه عوامل عمده توليد دقت به عمل مي‌آوردند.
× پرداخت برحسب نتايج
در اينجا براي هر واحد محصول يا اجراي يك كار مشخص، پرداختي صورت مي‌گيرد. تعداد طرحهاي پرداخت برحسب نتايج زياد است: آنها را مي‌توان براي گروه يا فرد به كار برد. برخي از اين طرحها براساس قطعه كاري، پاداش بر اساس زمان يا اَشكال ديگر نتايج كار است. اين طرحها، با ايجاد پرداخت براي هر قطعه كار، هدفهايي را براي كارگران تعيين مي‌كند و براي كار اضافي، انگيزه‌هايي به شكل افزايش پرداخت براي آنها به وجود مي‌آورد.
روش خلاق ديگر براي توزيع منافع بهره‌وري، برتوزيع سهام سرمايه متمركز است. براي مثال طرحهاي سهام مالكيت كاركنان (ESOP) در آمريكا، كارگران را تشويق مي‌كند كه سهام شركتهاي خود راخريداري كنند كه در مورد آن كارگران از مزاياي مالياتي نيز برخوردار مي‌شوند. بنابراين، كارگران درآمد دومي هم از مالكيت سرمايه خود به دست مي‌آورند. طرح مشابه ديگر توسط سازمان اتحاديه كارگري سوئد (LO)، پيشنهاد شد. اين طرح به منظور تجمع وجوه براي خريد سهام شركت، هم برمزد و هم برمنافع، ماليات تعيين مي‌كند. سهام مزبور داراي مالكيت دسته جمعي بوده و در استانهاي بيست و چهارگانه سوئد، تحت نظارت هيأت خاصي اداره مي‌شود. اين هيأتها، انتخابي هستند و سود ناشي از سهام، وجوه مربوط به حق بازنشستگي عمومي را افزايش مي‌دهد. بنابراين ايجاد ارتباط بين پاداش و كاركرد، وظيفة مهمي براي مديران است. مديريت مربوط به ايجاد درآمد، يك الگوي پيش‌بيني نياز دارد. اين الگو بايد ساختارها و روشهاي قابل انعطاف هماهنگ با تكامل فرايندهاي فني اقتصادي، سياسي و اجتماعي را گسترش دهد، زيرا اين عوامل برسياست وتصميمات درآمدي تأثير دارد.
يك سياست درآمدي بايد هدفهاي زير را دارا باشد:
– انگيزش بهبود بهره‌وري؛
– جذب، استخدام ونگهداري كاركنان مؤثر.
× انگيزه‌هاي غيرپولي
دربرخي شرايط، انگيزه‌هاي رواني، قوي‌تر از انگيزه‌هاي پولي است. براي مثال، ممكن است فردي براي به دست آوردن تشويق يك مقام عالي يا ترس از انتقاد و يا براي جلب احترام همكاران به خاطر اجراي استانداردهاي مطلوب توليد، سخت و مؤثر كار كند. اعتقاد به انگيزه‌هاي رواني باعث حركت به طرف مشاركت بيشتر كارگران در مديريت شد. اين امر مي‌تواند حس همكاري بيشتر كارگران را بدون در نظر گرفتن منافع پولي توسط آنان، تحريك نمايد.
يكي از اجزاي مهم موفقيت اقتصادي ژاپن، تمايل كارگران ژاپني به كاراست. اين تمايل ناشي از ويژگيهاي فرهنگي ژاپني است. از جمله اينكه روشهاي رفتاري ژاپني، گروهگراست و ژاپني‌ها براي منافع عمومي نسبت به منافع فردي، اولويت قائل هستند. مطالعات براين واقعيت نيز تأكيد دارد كه كارگر ژاپني به شغل خود تنها به عنوان وسيله كسب درآمد نگاه نكرده بلكه كار را عرصه‌اي براي نشان دادن استعدادها و قابليتهاي خود مي‌بيند و احساس وابستگي به كل شركت و نه تنها به يك شغل خاص، در او وجود دارد.
منابع انگيزشي براي تقويت ارزشها و نگرشهاي مثبت كارگران، وسائل ارتباط جمعي و وسايل ديگر تبليغاتي را در برمي‌گيرد. به هر حال انگيزش غيرمادي به قدرداني و اخلاق كاري محدود نيست. اين انگيزه، مشاركت كاركنان در تصميم‌گيري، كيفيت زندگي كاري و شرايط كار را نيز شامل مي‌شود. مورد اخير در بهره‌وري كارگر نقش قطعي دارد. هرگز انتظار نمي‌رود كه يك كارخانه توليد مواد شيميايي را به پارك تبديل كرد؛ امّا براي بهبود شرايط كار در آنجا، اقدامات زيادي را مي‌توان انجام داد. توجه به زيانها و خطرات بهداشتي و آسيبهاي شغلي، روشنايي و تهويه، غير از اينكه يك تعهد اخلاقي براي مديران است، تقريباً همواره منافعي را به شكل بهره‌وري بالاتر همراه دارد. بيشتر اين موارد در چارچوب نظارت مديران است.
از آنجا كه تمام نكاتي كه در بالا به آن اشاره شد نه تنها ابزارهاي انگيزشي بوده، بلكه در عين حال روشهايي هستند كه خود به خود، بهبود بهره‌وري را به دنبال دارند، ما به طور جداگانه برخي از آنها را مورد بررسي قرار مي‌دهيم.
× مشاركت كارگران
در فرايند تغيير، درگيري فعال تمام كارگران براي ايجاد جو مساعد و نگرش به كار جهت افزايش بهره‌وري داراي اهميت است. مشاركت نه تنها به تحول يك سازمان كمك مي‌كند، بلكه در عين حال يك اثر عميق آموزشي دارد. كارگران مي‌توانند توسط روشهاي زيادي به مشاركت گرفته شوند: از طريق جلسات گروههاي كاري، گروههاي ويژه، طوفان مغزي، سيستمهاي پيشنهاد، هسته‌هاي كيفيت، بحثهاي غيررسمي و ساز و كارهاي رسمي و غيررسمي مربوط به روابط كارگر – مديريت.
مشاركت فعال كارگران در طراحي، اجرا و نظارت بر برنامه‌هاي بهبود بهره‌وري و تصميم‌گيري در زمينه توزيع منافع حاصل از بهره‌وري نيز بسيار مهم است. كارگران بايد در مورد مسائلي كه در كار آنها موثر است طرف مشورت قرار گيرند. اين امر نه تنها يك تعهد اخلاقي براي مديريت است، بلكه يك اقدام انگيزه‌اي نيز تلقي مي‌شود. چنانچه كارگران حتي فقط در حد مشورت در تصميمگيريهاي داخلي موسسه شركت داشته باشند براي اجراي تصميماتي كه به آنها آگاهي دارند تعهد بيشتري احساس مي‌كنند.
شركتهاي پيشرفتة سراسر گيتي، قبلاً اين نكته را كه كارگران مي‌توانند دربسياري از مراحل پيشبرد بهره‌وري كمك كنند، درك كرده‌اند: طراحي و گسترش برنامه‌ها براي بهبود بهره‌وري، اندازه‌گيري بهره‌وري و آموزش برنامه‌ها. كارگران اغلب داراي اطلاعات با ارزشي هستند كه آنها را براي سهيم شدن در مديريت توانا مي‌كند. بنابراين ايجاد جوي كه كارگران را قادر سازد تا بر روشي كه مشاغل خود را انجام مي‌دهند موثر واقع شوند و براي انجام بهتر كارها، پيشنهاد ارائه كنند، مساله بسيار مهمي است. تصادفي نيست كه در بررسي انجام شده توسط هيات بهره‌وري ملي در سنگاپور، 90 درصد كارگران اظهار داشتند كه ترجيح مي‌دهند براي مديراني كار كنند كه مشاركت را تشويق مي‌كنند.
«داگلاس والاس»، معاون سياست اجتماعي بانك نوروست ميناپوليس آمريكا، ضمن يك مصاحبه به نكات زير در مورد نقش افراد در سازمانها، اشاره كرد:
– يك مشاركت كوچك در تصميمگيريهاي سازمان بهتر از هيچ است.
– كار را نمي‌توان با مشاركت وسيع آغاز كرد
– اين امر در سازمان بزرگ غيرعملي است.
– 5 درصد افراد يك سازمان كه با روش هماهنگ كار مي‌كنند، مي‌توانند بر فرهنگ كل سيستم اثر بگذارند.
– عادت به مشاركت كه در تعداد كمي از افراد وجود دارد مي‌تواند به تعداد زيادي سرايت كند.
«داگلاس والاس» ، برنامه‌اي را پيشنهاد كرد كه كاركنان را در تدوين خط‌مشي مقولات اجتماعي موثر بر بانك شركت مي‌داد. او گروه ويژه‌اي مركب از 16 كارگر كه نماينده وظايف و سطوح مختلف بانك بودند، تشكيل داد. اين گروه در طول سال به طور هفتگي با يكديگر مـلاقات مي‌كردند. آنهـا با بسياري از كارگران بانك و كـارشنـاسـان خارج از بانك مصاحبه كردند. آن‌گـاه از يـافته‌ها و پيشنهـادهاي خود گزارشي تهيه كـردند. با نهـايت تعجب مشـاهده شد كه مديريت عالي تمام خط‌مشي‌هاي عمده را كه توسط گروه ويژه توصيه شده بود به كار بست.
مديريت عالي شركت دريافت كه كاركنان در مقولات اجتماعي، يك منبع اطلاعاتي غني به شمار مي‌آيند. اما نتيجه جالب‌تري كه به دست آمد اين بود كه ايجاد كانالهاي ارتباطي گشوده در بانك به بهبود كاركرد كلي در مهمترين ناحيه يعني خدمات مشتري منجر شده است.
بدين ترتيب يك «فرهنگ مشاركتي» به وجود آمد كه به بهبود «فرهنگ بهره‌وري» در تمام كاركنان كمك كرد. به نوبه مديريت از كاركنان آموخت كه چنانچه قرار باشد شركت رشد كرده و پيشرفت كند، بايد در نگرشها و خط‌مشي‌هاي بانك تغيير ايجاد كرد. اين آموخته‌هاي حين كار كه ناشي از مشاركت بود به بهبود فرهنگ بهره‌وري و كاركرد منجر شد.
چنانچه اتحاديه‌هاي كارگري به خاطر اجراي برنامه‌هاي بهبود بهره‌وري خود مورد قدرداني قرار گيرند، مشاركت موفقيت‌آميز خواهد بود. چنين برنامه‌اي بدون وجود يك سازمان كارگري قوي و مورد احترام، موفق نخواهد شد، زيرا تنها چنين سازماني مي‌تواند مسؤول تعهد و مشاركت مؤثر كارگران در طراحي و اجراي يك برنامه بهبود بهره‌وري و تسهيم منافع باشد.
كارگران معمولاً از طريق مذاكرات دسته‌جمعي و مشاورة مشترك مديريت و اتحاديه‌هاي كارگري در مديريت موسسات درگير مي‌شوند. اين اقدام در برخي از كشورها از طريق شوراهاي كار يعني نمايندگان كارگران و اتحاديه‌ها در هيأتهاي مديره، صورت مي‌گيرد. البته نمايندگان كارگران در كارهاي اجرايي مداخله ندارند.
اين نظر در حال تقويت است كه كارگران بايد مشاركت بيشتري داشته باشند. براي مثال در سوئد، مقررات «اعطاء اختيار» در اين زمينه در دست شكل‌گيري است كه جزييات اجرايي آن توسط اتحاديه‌هاي كارگري و مديران در حال تهيه است. دولت فدرال آلمان به موجب مقررات قانوني، نماينده اتحاديه‌هاي كارگري را در هيأتهاي مديره مشاركت مي‌دهد. در نروژ نيز مساله مشاركت جنبه قانوني دارد.
جنبش بهره‌وري ژاپن داراي دو شكل بسيار شناخته شده براي مشاركت است: سيستم پيشنهادها كه براساس آن كارگران مي‌توانند نظرات خود را در مورد بهبود كار خويش يا روش مديريت بيان‌كنند. روش ديگر، هسته‌هاي نظارت بر كيفيت است.
ژاپن تا اندازه قابل توجهي در چارچوب قراردادهاي دسته جمعي نيز، مشاورة مشترك داشته است. تعهد اتحاديه‌هاي كارگري ملي براي افزايش بهره‌وري از طريق سازمانهاي مشاوره‌اي كارگر- مديريت و هسته‌هاي كنترل كيفيت و در تعداد زيادي از فعاليتهاي آموزشي براي ارتقاء بهره‌وري منعكس.
