شش گام موثر در مديريت بحران

امروزه مديريت بحران يك بخش اساسي از مديريت استراتژيك است. قبل از تعقيب هرگونه اهداف بلند، مديريت بحران براي تضمين ثبات و موفقيت مستمر يك سازمان ضروري است. اساسا سازمانهايي كه در معرض بحران قرار دارند به آمادگي بيشتري در برابر آن نياز دارند. مديريت بحران موثر نيازمند يك رويكرد منظم و نظام مند است كه مبتني بر هوشياري، حساسيت مديريتي و يك درك خوب از اهميت برنامه ريزي دقيق و آمادگي سازماني است. اين مقاله پيشنهاد مي كند كه شش گام اصلي مي تواند براي آمادگي بيشتر يك سازمان در برابر بحران برداشته شود.

مقدمه
تنها چيزي كه امروزه در دنياي كسب وكار روشن و مشخص است اين است كه مديران بايد براي عدم اطمينان آماده باشند. بحرانها رويدادهاي ناگواري هستند كه مي توانند باعث افول سازمان شوند. حوادث 11 سپتامبر نشان دادند كه ما هيچ گاه نمي توانيم آسوده باشيم. درمواقع بحراني خودشيفتگي و رضايتمندي از خود نمي تواند مديران را در تصميم گيري اثربخش ياري كند، بلكه تنها آنها را آشفته خواهدساخت. مديراني كه در شناسايي بحران كوتاهي مي كنند و هيچ برنامه ريزي براي آن ندارند، هنگام بحران دچار گرفتاريهاي شديدي خواهندشد.
گام اول: مواجهه با بحران: روبرو شدن با بحران، پرداختن به هر اقدامي است كه براي كاهش خسارت و زيان ناشي از بحران ضروري است. برخي سازمانها از قبل اقدام به تدوين يك برنامه مديريت بحران (CRISIS MANAGEMENT PLAN=CMP) كرده اند كه به مديران امكان واكنش مطلوب را مي دهد. سازمانهايي كه چنين اقدامي نكرده اند، احتمالا دچار ضرر و زيان بيشتري مي شوند چون مديران آنها برنامه مديريت بحران را تدوين نكرده اند.
براي نمونه درمورد فاسدشدن يك محصول، برنامه مديريت بحران ممكن است رويه هاي بسيار مطلوبي را براي فراخواني كالاي معيوب فراهم سازد و با مشتريان، كاركنان، نمايندگان و ساير ذينفعان ارتباط برقرار كند. از اين رو بدون بهره مندي از منافع يك برنامه مديريت بحران، مديران دچار چالشهاي زيادي در فرايند مواجهه با بحران خواهندشد. همچنين آنها بايد فشار زيادي را از لحاظ احساسي و فيزيكي تحمل كنند. اين هم درست نيست كه گفته شود يك برنامه مديريت بحران همه مسايل را حل خواهدكرد، اما در اكثر موارد، مواجهه با بحران با كمك يك برنامه مديريت بحران، فشار ناشي از آن را حداقل قابل تحمل خواهدكرد. بديهي است كه درهرحال يك سازمان (اعم از اينكه برنامه مديريت بحران داشته باشد يا نه)، چنانچه دچار بحران شود، راه گريزي از آن نخواهد داشت.
مديران سازمان بايد با بحران روبرو و بر آن چيره شوند. آنها بايد ميزان حمايت مردم و همچنين دارائيهاي ارزشمند سازمان شامل دارائيهاي ناملموس نظير حسن نيت و تصوير ذهني از سازمان را اندازه گيري كنند. از همه مهمتر، آنها بايد در مقابل بحران با شجاعت، اراده محكم و تعهد، متانت و پشتكار واكنش نشان دهند. مديريت خوب بحران مي تواند تا حد زيادي باعث تسهيل در مواجهه با بحران و رهايي از خطر شود. متاسفانه مديران ضعيف ممكن است بحران را خوب درك نكنند و سازمانهاي خود را در معرض خطرات بيشتري قرار دهند. يك نمونه در اين زمينه بحران شركتهاي كوكاكولا در بلژيك در سال 1999 است.
گام دوم: بازانديشي: بعداز بررسي يك بحران ازطريق مواجهه با آن، مديران براي جبران خستگي روحي و رواني ناشي از اين فشار نيازمند يك وقفه (تجديد قوا) هستند. اما اين وقفه نبايد بيش از حد طولاني باشد. اين وقفه فرصتي است تا مديران مناسبترين پاسخها را براي پرسشهاي ذيل بيابند:
1 – چه چيزي و چگونه اتفاق افتاده است؟
2 – علت اين واقعه چيست؟
3 – چرا به اين شكل رخ داده است؟
بازانديشي يافتن مقصر يا سپربلا نيست. از لحاظ يادگيري، بازانديشي درواقع به درك اشتباهات گذشته و يافتن دلسوزانه يك روش بهتر و جلوگيري از تكرار اشتباهات در آينده اشاره دارد. خسارات ناشي از بحران را بايد كاملا ارزيابي كرد تا اهميت و اثر منفي آن براي سازمان مشخص شود.
اغلب چنين ارزيابي مي تواند درسهاي مهمي را درباره نتايج ناديده انگاشتن مديريت بحران در برداشته باشد. در سازماني كه برنامه مديريت بحران در واكنش به بحران اجرا مي شود، بازانديشي به معناي نگاه عميق به برنامه مديريت بحران براي آزمون مجدد اثربخشي آن است. زمينه هاي آسيب پذيري كه ممكن است به صورت ظاهري موردبررسي قرار گرفته يا كاملا حذف نشده باشند، در برنامه مديريت بحران مي تواند مشخص شود.
بازانديشي با پرداختن به اين مسايل، اساس و شالوده اي را براي تلاشهاي موردنياز به منظور تقويت ظرفيتهاي سازماني در يادگيري و جلوگيري از بحران ايجاد مي كند.
گام سوم: برنامه نوسازي: اگر مديران به اصل بهبود مستمر اعتقاد نداشته باشند، بازانديشي توجه آنها را به بررسي روش آمادگي سازماني دربرابر بحران جلب مي كند. از اين رو بعد از بازانديشي نوسازي روشها به عنوان گام منطقي بعدي انجام مي گيرد. اگر برنامه مديريت بحران موجود نباشد، مسلما بايد به جعبه ابزار مديريت افزوده شود. برخي مخالفان سرسخت در سازمان ممكن است قبل از بحران، بر معرفي يك برنامه مديريت بحران رسمي پافشاري كنند. پيامد بحران و شاهد موجود در مورد اثرات مخرب آن، قدرت زيادي را در متقاعدساختن مديران فراهم مي آورد تا مخالفان برنامه مديريت بحران را به موافقان آن تبديل كنند. ازسوي ديگر، چنانچه از قبل يك برنامه مديريت بحران موجود باشد بايد موردبازبيني قرار گيرد تا درسهاي آموخته شده از بحرانهاي پايان يافته مدنظر قرار گيرد. برنامه مديريت بحران مستلزم به روزرساني است و تغييرات صورت گرفته بايد به سرعت به اطلاع تمام كاركنان درگير در برنامه مديريت بحران سازمان برسد. برنامه نوسازي روشها مستلزم آن است كه مديران و همكاران آنان كه ايده مشتركي درمورد بهبود مستمر دارند، نقش مدافعان تغيير را ايفا كنند. اگر مديران اين نقش را به خوبي ايفا كنند، و همكاري همفكران و ساير همكاران (مخالفان) را فراهم سازند، تغييرات مثبتي ايجاد خواهدشد و درنتيجه اين تغييرات مثبت، سازمان قوي تر شده و كمتر آسيب پذير خواهدبود.
گام چهارم: احساس بحران: هدف اصلي احساس، يافتن نشانه هاي اوليه خطر يك بحران بالقوه است. درحقيقت اين مرحله تحت نظر گرفتن محيط هاي داخلي و خارجي يك سازمان است. تجزيه وتحليل نقاط قوت و ضعف، فرصتها و تهديدات (STRENGTHS, WEAKNESSES, OPPORTUNITIES AND THREATS=SWOT) به بررسي دقيق محيط عمومي و تشخيص روندهاي هشداردهنده اي كه ممكن است سازمان را تهديد كند، كمك خواهدكرد. اگر مديران هشيار باشند، فرصت خوبي وجود دارد كه آنها را قادر خواهدساخت تا نشانه هايي را شناسايي كنند كه خبر از بحران مي دهند. اگرچه پيش بيني يك بحران علم دقيقي نيست ولي بايد به عنوان يك بخش اساسي از برنامه ريزي بحران يك سازمان مدنظر قرار گيرد. احساس در پيش بيني دقيق تر بحران از اين جهت كه لازم است مديران چشم و گوششان را به خوبي بازنگه دارند و از اين رو احتمال احساس نشانه هاي اوليه بحران را افزايش دهند، نقش مهمي ايفا مي كند.
به علاوه مديران مي توانند دو روش ديگر را براي افزايش موفقيت در احساس بحران به كارگيرند. در روش اول، آنها ممكن است بخواهند تكنيك مديريت ازطريق قدم زدن را اجرا كنند. اين امر امكان تماس نزديك تر با ساير افراد در سازمان را فراهم مي آورد. صحبت كردن و گوش كردن به صحبتهاي زيردستان و همكاران، بويژه آنهايي كه در خط مقدم كار مي كنند (مثل كاركنان فروش) ايده هاي بيشتر و بهتري را راجع به سناريوهاي مختلف بحران كه ممكن است سازمان با آن روبرو شود، براي مديران فراهم مي آورد.
روش ارزشمند دوم، كار شبكه اي است. وقتي كه مديران درانجام امور بيشتر مشاركت كنند و همكاري بيشتري ايجاد شود، مي توانند از منافع حاصل از دسترسي بيشتر به اطلاعات گرانبها بهره مند شوند. كار شبكه اي تماس‌هاي بيروني يك مدير را گسترش داده و احتمال بهره برداري موفقيت آميز از منابع حياتي اطلاعات مرتبط با بحران را كه ممكن است در غير اين صورت موردتوجه قرار نگيرد، افزايش مي دهد.
گام پنجم: مداخله و اقدام: احساس و درك علائم بحران در شرايطي كه نشانه هاي اوليه خطر به قدري روشن است كه قابل چشم پوشي نيست، ممكن است مديران را ناچار به مداخله كند. بررسي مجدد اين نشانه ها، مشاوره با كارشناسان و ارزيابي همه عوامل مرتبط با ريسك براي اطمينان از اينكه اين نشانه ها نمي توانند به بحران منجر شوند، براي مديران حائزاهميت است.
بديهي است توان ادراك و تحليل مديران در دستيابي آنها به نتيجه نهايي از اهميت زيادي برخوردار است. هرگاه مديران اطمينان يافتند كه مداخله روش مناسبي است، بايد استراتژي مداخله موردنظرشان را به سرعت و به موقع به اجرا درآورند. بهترين استراتژي آن است كه مانع از رشد يك بحران بالقوه شده و آن را به طور ريشه اي مهار كنند.
نمونه اخير درمورد استراتژي مداخله اثربخش، استفاده سنگاپور از قرنطينه براي كنترل اپيدمي سندرم تنفسي شديد در سال 2003 است. وقتي مقامات ارشد دولتي در سنگاپور اثر فاجعه آميز ويروس سارس بر روي اقتصاد كشور را مشاهده كردند، تصميم فوق العاده اي را براي قرنطينه صدها نفر اتخاذ كردند كه گمان مي رفت درمعرض اين ويروس قرار گرفته باشند. اين اقدام متهورانه نشان داد كه يك گام درست برداشته شده، به طوري كه به زودي سنگاپو از ليست مناطق داراي ويروس سارس در سازمان بهداشت جهاني خارج شد.
اگر بحرانها مهار نشوند، اگرچه در مراحل اوليه شكل گيري باشند، تمايل به توسعه پيدا مي كنند و به قدري افزايش مي يابند كه غيرقابل كنترل و مرگ آور مي شوند. مداخله مسلما يك مرحله مشكل در مديريت بحران است. اگرچه مداخله يك گام ضروري است، چنانچه مديران بخواهند سازمانهايشان را سريعا از دام يك بحران درحال گسترش در امان بدارند، اساسا به منابع بيشتري براي غالب شدن بر آن نياز خواهند داشت.
گام ششم: اقدامات نهايي آخرين اقدام در مواجهه با بحران: افرادي كه نزديك رودخانه اي كه گاها با طغيان همراه است، زندگي مي كنند، با كيسه هاي شن به عنوان روش كنترل سيل آشنا هستند. وقتي براي متوقف ساختن طغيان آب ديگر كاري نمي توان انجام داد، يك سيل در راه است و كيسه هاي شن ممكن است تنها راه حفظ خانه ها و جلوگيري از ويراني باشد. همچنين وقتي اقدامات مداخله جويانه قادر به مهار يك بحران ابتدايي نيست، به عنوان آخرين اقدام بايد از همه امكانات سازمان بهره برد.
سازماني كه داراي يك برنامه مديريت بحران است، برنامه خود را به اجرا درآورده و همه اعضاي تيم مديريت بحران را در آماده باش كامل قرار مي دهد. همه منابع پشتيباني (كمكي) شامل پرسنل و تجهيزات بايد در حالت آماده باش باشد.

نتيجه گيري
بديهي است كه مديران نمي توانند در برابر همه نوع بحران آمادگي داشته باشند. با اين حال اگر آنها به مديريت بحران به عنوان يك بخش جدانشدني از مسئوليت مديريت استراتژيك خود معتقد باشند، احتمال اينكه سازمانهايشان گرفتار بحران شود تاحد زيادي كاهش مي يابد. توجه به مديريت بحران و ارتباط آن با برنامه ريزي تكنيكي و عملياتي بسيار مهم است.
در تحليل نهايي مديريت بحران ضامن بقا و شكوفايي بلندمدت يك سازمان است. رويكرد شش مرحله اي پيشنهاد شده در اين مقاله به مديران كمك خواهدكرد تا مهارتهاي تصميم گيري خود در مديريت بحران را توسعه داده و اهميت نقش مديريت بحران در فرايند مديريت استراتژيك را درك كنند.