جايگاه مشاوران در اجراي مديريت دانايي

وقتي از مديران درمورد ميزان استفاده از دانايي در شركتهايشان مي پرسيد، پاسخ آنها حول و حوش 20 درصد است. جالب اينجاست كه اگر آنها به همين سوال درمورد ظرفيت توليد يا بهره وري كاركنان چنين پاسخي بدهند، به طور قطع اخراج خواهند شد. اين درحالي است كه در اقتصاد جهاني مبتني بر دانايي (KNOWLEDGE BASED GLOBAL ECONOMY) محور ارزشي سازمانها دانايي است و چندين سال است كه يك شركت دانايي محور – شركت مايكروسافت – درآمدزاترين و برترين شركت دنيا بوده است.
فرانسيس بيكن، فيلسوف انگليسي، چهار قرن پيش گفت: «دانايي، خود، قدرت است». و امروز شركتها كم كم شروع به درك ارزش اين سرمايه كرده اند(1). چالشهاي پيش روي شركتهاي قرن حاضر براي بقا در عصر اقتصادي جديد روبه افزايش است. در عصر حاضر نيروي كار، موادخام يا سرمايه منابع اصلي نيستند؛ بلكه دانايي محوريت دارد. اما دانايي غالبا يا اصلا مديريت نمي شود و يا سوءمديريت مي شود. تصور كنيد شركتي ناگهان با يك بحران دانايي (KNOWLEDGE BLIGHT) مواجه و دانايي موجود در اذهان كاركنان آن ناگهان محو شود. تفاوت ارزش شركت قبل و بعد از اين بحران، بيانگر ارزش سرمايه دانايي شركت (KNOWLEDGE CAPITAL) است. اما دانايي نيز مي بايست مانند هر سرمايه سازماني ديگر مديريت شود.
مي توان گفت مديريت دانايي يك فناوري انقلابي است كه اطلاعات پراكنده را از مراجع مختلف جمع آوري كرده، آن را به هوش تجاري رقابتي (COMPETITIVE BUSINESS INTELLIGENCE) تبديل مي كند(2). اجراي مديريت دانايي به مثابه دسترسي – در عرض يك لحظه – به دانايي انباشته طي ساليان متمادي است. اين مفهوم مديريتي به سازمانها امكان مي دهد، بدون نياز به اختراع مجدد چرخ، به صورت كارا به منابع دانايي و تجربيات خود دسترسي داشته باشند.
مديريت دانايي عبارت است از گردآوري دانايي، قابليتهاي عقلاني و تجربيات افراد يك سازمان و تسهيل بازيابي آنها به عنوان يك سرمايه سازماني. مديريت دانايي از يك سو، يك خط مشي مديريتي و از سوي ديگر يك هنر است. يك خط مشي مديريتي است؛ زيرا تكنيك هاي مربوطه قابل تعريف، قابل آموزش، قابل يادگيري و قابل پياده‌سازي است. اما درنهايت اين جنبه هنري مديريت دانايي است كه آن را قابل اجرا مي سازد.(4 و 3)
مديريت دانايي تكامل اخلاق و رفتارهاي شغلي كاركنان را هدف گرفته است و خواهان ارتقاي مشاركت و همكاري آنها و تسهيم ايده ها، اطلاعات و دانايي – به صورت عمودي و افقي – است. بدين معنا كه هدف استراتژي مديريت دانايي عبارت است از تغيير الگوي ذهني افراد از «اطلاعات من، برايم قدرت مي آورد» به «تسهيم و مشاركت دادن اطلاعات افراد را قدرتمند مي سازد». پرواضح است اين مفهوم به صورت تنگاتنگي مرتبط با تحول در فرهنگ سازماني، يادگيري و آموزش بوده، بر دوباره ساختاردهي به اخلاق و رفتار افراد در راستاي قابل اجرايي كردن دانايي فردي و سازماني متمركز است. از اين ديدگاه مي توان گفت مديريت دانايي عبارت است از داشتن آگاهي فردي نسبت به آنچه جمع مي داند و به كارگيري اين دانايي جمعي از يك سو؛ و داشتن آگاهي جمعي نسبت به آنچه تك تك افراد مي دانند و قابل استفاده كردن اين دانايي فردي از سوي ديگر؛ و درنهايت آگاه شدن نسبت به ندانسته ها و يادگيري آنها.
در اجراي مديريت دانايي، قبل از هر چيز مي بايست مبني بر اينكه از مشاور بيروني استفاده شود يا خير، تصميم‌گيري شود. در اين راستا بايد به دو پرسش پاسخ گفت:
– نقش پيش بيني شده براي مشاور در فرايند اجراي مديريت دانايي چيست؟
– يك شركت چه انگيزه اي براي دخالت دادن مشاور مي تواند داشته باشد؟
در رابطه با پرسش نخست بايد گفت كه شركتها غالبا براي رفع كمبودهاي منابع دروني نياز به دخالت عوامل بيروني دارند؛ كه معمولا مشاوران اين نقش را ايفا مي كنند. از سوي ديگر، اجراي مديريت دانايي فرايندي بسيار پرچالش بوده، شرايط پيش بيني نشده متعددي حين اجرا پيش خواهدآمد. ازسوي ديگر، كاركنان غالبا بسيار مشغول هستند و بايد براي ايجاد تغييرات، تخليه اطلاعاتي و مستندسازي داناييهايشان به آنها كمك شود. با چنين مشخصاتي، انگيزه هاي محتمل براي دخالت دادن مشاوران در اين فرايند بدين قرار هستند:
– بهره گيري از مهارتهايي كه در شركت وجود ندارد؛
– مواجهه با محدوديتهاي دروني (نهادينه و بارز)؛
– واردعمل شدن بدون نياز به رعايت خط مشي هاي دروني؛
– زيرسوال بردن برنامه اجرايي از پيش تعيين شده شركت؛
– كمينه كردن ريسك؛
– اشاعه يك طرح اجرايي؛
– محوريت داشتن IT/IS؛
– به چالش كشاندن وضعيت فعلي؛
– غلبه بر مقاومت دروني در مقابل تغيير؛
– تسريع تغيير نسبت به تغيير در شرايط اتكا به عوامل دروني؛
– عملكرد تخصصي و با درايت در مقابل عملكرد صرفا تجربي؛
– استفاده كارامد از فشار ذينفعان.
اجراي مديريت دانايي به منزله در پيش گرفتن مراحل 9 گانه است (1،5،6). البته مانند اكثريت قريب به اتفاق رويكردهاي مديريت، مي بايست قبل از هر اقدامي، مديريت ارشد يا نماينده مستقيم وي به عنوان نماينده تغيير (CHANGE AGENT) در اين فرايند به همه منابع انساني شركت معرفي شود.
1 – تمركز (FOCUS): تمركز از يك سو، به منزله شناسايي فرايندهاي محوري يك سازمان و از سوي ديگر، به معناي شناسايي نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهديدهاي پيش روست.
2 – يافت (FIND): بايد دانائيهاي موردنياز سازمان و افراد دانا مشخص شوند.
3 – استخراج (ELICIT): دانش فني افراد صاحب نظر مي بايست استخراج شود، زيرا آنها غالبا بر اين باورند كه نبايد دانش خود را دراختيار سايرين بگذارند.
4 – بهينه سازي (OPTIMIZE): بايد به كاربردي كردن دانائيها به معناي بهبود قابليت و افزايش درك براي عمل كردن پرداخت.
5 – سازماندهي (ORGANIZE): هرچه سازماندهي ارتباطات اجزا مختلف فرايندهاي حاوي دانايي قوي تر باشد، قابليت سازمان در توزيع دارائيهاي دانايي و قابليت افراد در به كارگيري ساده تر آنها افزايش مي يابد. درغير اين صورت، تنها اطلاعات تخصصي در بانكهاي اطلاعاتي ريخته خواهدشد.
6 – تسهيم (SHARE): مي بايست برمبناي نيازمنديهاي افراد و واحدهاي مختلف سازمان به انتشار دارائيهاي دانايي پرداخت.
7 – اعمال (APPLY): در اين مرحله بايد تمامي كساني كه به نوعي مي خواهند به حافظه سازمان دسترسي داشته باشند، موردحمايت قرار گرفته، توجيه شده، آموزش داده شوند (به خصوص در رابطه با فناوري هاي ارتباطي و پايگاههاي داده).
8 – ارزيابي (EVALUATE): بايد ارزش داراييهاي دانايي موجود اندازه گيري شده، موثر بودن آن بررسي شود.
9 – سازش (ADAPT): افراد بايد با نحوه ثبت و ضبط دانسته هاي خود آشنا شوند. به عبارت ديگر، دراين مرحله بايد سيستمي نهادينه شده باشد كه حافظه سازمان را به طور مستمر تكامل داده، غني سازد.
از تعاريف اشاره شده و مراحل 9گانه فوق چنين بر مي آيد كه استراتژي مديريت دانايي حاوي هر دو مفهوم استراتژي مديريت منابع انساني و استراتژي مديريت فناوري اطلاعات است.

خلاصه آنكه، مديريت دانايي مقوله اي بس تاثيرگذار، اما چالش برانگيز است