مجله فانوس توانمندسازی جوانان از طریق رسانه
مطالب مرتبط
ارسالی آسیه
كسب و كارهاي كوچك
عموما در سازمانهاي سنتي و سلسله مراتبي كه مديريت بازاريابي پيرو ديدگاه «فرماندهي و كنترل » است، تنها مقدار بسيار ناچيزي از ظرفيت بازار هدف به كار گرفته مي‌شود. امروزه كسب و كارها در دوره‌اي به سر مي‌برند كه هرسازماني نتواند سريعتر، ارزانتر و با كيفيت بالاتر از رقباي جهاني خود به توليد كالا يا خدمات بپردازد، از صحنه بازار حذف مي‌شود. در اين ميدان رقابت پرهياهو، تنها سازمانهايي قادر به ادامه حيات خواهند بود كه از تمامي ظرفيت بازار هدف خود بهره مي‌گيرند؛ و آنان كه الگوهاي سنتي مديريت بازار- كه مبتني بر فرماندهي مديران وفرمانبري مشتريان است – را بر مي‌گزيند، رفتني هستند.
جك ولش ، مدير عامل شركت جنرال الكتريك، به كاركنان چنين توصيه مي‌كند: «شركتها نمي‌توانند به شما تضمين شغلي بدهند . اين كار تنها از مشتريان ساخته است». وي تاثير كاركرد همه كاركنان- صرفنظر از محل فعاليتشان درساختار شركت- را در نگهداري و خشنودي مشتري يادآوري شده و هشدار مي‌دهد: «كسي كه به مشتريان نمي‌انديشد، گويي انديشه‌اي ندارد» . (كاتلر، 1379 ، 59 ) امروزه كاركنان هر سازمان مشتريان داخلي آن محسوب مي‌گردند و باور بر اين است كه هيچ سازماني قادر نيست تا رضايت مشتريان خود را فراهم آورد مگر آنكه ابتدا اسباب رضايت مشتريان داخلي (كاركنان) خود را تامين كند.
مدير عامل شركت ساوث وست ايرلانيز د رآمريكا معتقد است : «واحد بازاريابي ما واحد مشتريان و واحد كارگزيني، واحد انسانهاست». (همان منبع، 263 ) اين گونه نيست كه مشتريان به خاطر بيش از حد غير استراتژيك بودن، سزاوار داشتن هيچ استراتژي نباشد بلكه برعكس، تمام شواهد حاكي از آن است كه مديران ارشد امروزه بيش از پيش بر اهميت مشتريان به عنوان مهمترين مسئله روياروي سازمانها واقف مي‌شوند. تئودور لويت در اين زمينه مي‌گويد: ارزشمندترين دارائيهاي شما – كاركنان، نام و نشانهاي معتبر و مشتريان شما – در دفاتر حسابداري ثبت نشده‌اند. (همان منبع، 289 ) همچنين در بيانيه ماموريت اكثر شركتها اين جمله به چشم مي‌خورد: «با ارزشترين دارايي ما مشتريان ما هستند. » ولي همچنان كه عملا سازمانها به دليل پيروي از اصول بازاريابي بدوي از توجه به اين دارايي ارزشمند چشم مي‌پوشند، در برنامه ريزي كلان سازمانها نيز نسبت به تبيين استراتژي‌هاي بازار يابي غفلت مي‌شود. دليل اينكه فقط معدودي از سازمانها نسبت به تدوين استراتژي‌هاي بازاريابي اقدام كرده‌اند، چيست؟ چرا شركتهايي كه در تدوين استراتژي‌هاي خود در سطوح بنگاه، واحد كسب و كار و ظيفه ، الگو و پيشتاز بوده‌اند، در تدوين استراتژي‌هاي مديريت بازاريابي خود، عمل مي‌كنند؟ آنچه كه مديران به دنبال آن هستند، يافتن راه حل مشكلات كار،با استفاده از منابع كمتر و در فاصله زماني كوتاه‌تر است؛ و از طرف ديگر ، انتظارات مشتريان امروز، خدمات عالي و برجسته و رفاه بيشتر در هنگام خريد است. بنابراين، اين باور كه : «تحول در مديريت بازار» پاسخي د رخور به اين خواسته ها و انتظارات است، دوچندان تقويت مي‌شود.
«تحول در مديريت بازار» كليدي است براي بهره برداري از تمامي ظرفيت بازار هدف يك سازمان و در عين حال يكي از پرچالش‌ترين برنامه‌هايي است كه در يك سازمان مي تواند پياده شود. تحقق برنامه « تحول در مديريت بازار» مستلزمداشتن برنامه، تلاش و شكيبايي است.
گوهر مديريت و رهبري كسب و كار در دهه 1990 و در آستانه ورود به سده بيست ويكم، رويكرد به دگرگونيها و مهار آنهاست. برجسته‌ترين دگرگوني كه نظام دويست و بيست ساله« وظيفه گرايي» (DUTY ORIENTED) بر پايه انديشه‌هاي آدام اسميت را زير و رو كرده است، روي آوردن به «فرايندگرايي » (PROCESS ORIENTED) در سايه پيدايش فناوريهاي نوين اطلاعات، رقابت فشرده جهاني، افزايش آگاهي مشتريان و فزوني تنوع حق انتخاب آنان است.
بنابراين ، تنها امتياز رقابتي سازمانها در آغاز سده بيست و يكم ، برخورداي از مديران فرهيخته و ارزشمند است، همچنين چگونگي تحول در مديريت بازار ، بزرگترين و دشوارترين چالشي است كه رهبران و مديران در اين سده با آن روبرو هستند.
در جهان رقابتي و پرشتاب امروز ، سازمانها و بنگاهها براي بقا و تداوم حيات خود نيازمند تحول در مديريت بازار هستند و قطعا اين تحول تصادفي نيست، بلكه ارادي و برنامه ريزي شده است و جنبه تكاملي و وربه رشد دارد. هر سازمان اعم از دولتي و خصوصي ، با توجه به تغييراتي كه در پارادايم‌ها صورت مي‌گيرد نياز به تغيير و تحول را احساس مي‌كند. البته تحول نياز به ابزار دارد و هنگامي صورت مي‌گيرد كه در ابعاد ساختاري و نيز ابعاد رفتاري، تغييراتي مثبت ايجاد شود. در واقع مقوله تحول د ر مديريت بازار را بايد يك فرايند تلقي كرد كه در آن انسان و به طور كلي مديران بازاريابي به عنوان عنصر كليدي داراي چهار نقش عمده؛ طراحي و برنامه ريزي تحول، اجراي برنامه تحول، ارزيابي دستاوردهاي برنامه تحول بالاخره بهره‌مندي از نتايج تحول است. بديهي است در جريان اين فرايند، درجه و نوع توانمنديهاي مديران بازاريابي از عوامل تعيين كننده ود رحقيقت پيش نياز هر برنامه تحول بازاريابي است و اصولا اين توانمنديها تابع دو عامل خواستن و توانستن است . عامل خواستن از طريق نظامهاي انگيزشي و عامل توانستن از طريق نظامهاي آموزشي، بهبود و توسعه مي‌يابد.
با توجه به سطح دانش،مهارتها و آگاهيهاي مديران بازاريابي توانمند و نقش تحول آفرين آنها در سازمانهاي امروز آنها سرمايه ، و محور تحول وبالندگي است. واقعيت اينكه سازمانهايي كه از وجود مديران خلاق، دانشگر، فرصت شناس و تبيين گر مسايل بي‌بهره هستند، خيلي از فرصتها و موقعيتها را از دست خواهند داد؛ زيرا سازمانها در خلاء نيستند ، بلكه در محيطي پرتلاطم قرار دارند كه شرايط محيطي دروني و بيروني، حيات سازماني آنها را به شدت مورد تهديد و تاثير قرار مي‌دهند.
بسياري از مديران در مورد تحول در مديريت بازار صحبت مي‌كنند، اما د ربيشتر موارد واقعا نمي‌دانند تحول در مديريت بازار چيست؟ براي بسياري از آنها، اين تحول اعطاي اختيارات به كاركنان براي تصميم گيري به منظور تامين رضايت مشتريان است مشروط بر اينكه سياستها، رويه‌ها و مقررات سازمان را مراعات كرده و از آن تخطي نكنند. اين به مفهوم آن است كه در حقيقت تحول در مديريت بازار وجود ندارد. تحول واقعي آن است كه كاركنان بتوانند بر اثر آن براي حل مشكل مشتريان به ابتكاراتي دست بزنند كه در چارچوب مقرارت سازماني پيش بيني نشده است.
« دارايي ارزشمندي كه براي ما مزيت رقابتي ايجاد مي‌كند، كاركنان ما هستند »، مدير عامل شركت كرايسلر، رابرت ايتون، ضمن بيان اينكه مطلب به مديران قرن بيست و يكم گوشزد مي‌كند« فرهنگ سازماني شما و اينكه به كاركنان انگيزش دهيد و آنان را توانمند سازيد و آموزش دهيد، چيزي است كه شما را از ديگران متمايز ساخته و سبب پيشتازي شما در صحنه رقابت مي‌شود». (آرمسترانگ ، 1380 ،17 ) مايكل پورتر معتقد است كه «مهارتها و انگيزش افراد يك شركت و نحوه به كارگيري آنها را مي‌توان عامل مهم مزيت رقابتي آن به حساب آورد». (همان منبع ، 34 ) يك رويكرد آينده ساز، نقاط قوت منابع انساني سازمان را به نحوي مشخص مي‌كند كه بر اساس آن بتوان براي بازاريابي استراتژيهايي ايجاد كرد كه چگونگي استفاده اين نقاط قوت و نحوه توسعه آنها را مد نظر داشته باشند. آينده ساز (PROACTIVE) به اين معنا كه سازمان چگونه مي‌تواند ارزش افزوده منابع انساني خود را به حداكثر برساند؟
كيفيت ؛ ارزش مشتري پسند
تا اوايل سال 1980 تقريبا تمامي شركتها و سازمانها بر اين باور بودند كه كيفيت تنها كالاي نهايي تجلي مي‌يابد و رضايت مشتري فقط با دريافت كالا و يا خدمات مناسب تامين مي‌شود. از اين رو رقباي ژاپني و اروپايي كالاهاي صرفا باداومي را توليد و به عنوان يك كالاي با كيفيت، به بازار عرضه مي‌كردند. اما به تدريج با رشد و پيشرفت فناوري و ابداع سيستم‌هاي طراحي و ساخت توسط رايانه ، اتكا به مهارت انساني كاهش يافت و موجبات توليد و ارائه محصولات مشابه براي شركتهاي رقيب فراهم آمد؛ به گونه‌اي كه تشخيص و تفكيك كالاهاي ارائه شده توسط شركتهاي گوناگون در بازار بسيار مشكل بود. لذا شركتها براي پيشي گرفتن از رقباي خود ناگزير به دنبال مفاهيم جديدي بودند تا با مشخصه هاي كيفي كالاي خود تلفيق كرده و با ايجاد تمايز ميان محصولات خود و ديگران، سهم بازار بيشتري را به خود اختصاص دهند. به زعم عده‌اي «كيفيت » و«دستيابي به استاندارها» مترادف بوده و كيفيت را دستيابي به استانداردهاي از پيش تعيين شده محسوب مي‌كنند، در صورتي كه بايد توجه داشت كه در استاندارد ، حداقل عملكرد تعيين مي‌شود و ارتباطي به كيفيت ندارد، در نتيجه بايد به كيفيت از جنبه ارتقاي مستمر كيفيت برخورد كرد تا بتوان به خوبي انتظارات و خواسته هاي مشتري را بر آورده ساخت . اعتقاد كلي مديريت سده بيست و يكم بر اين است كه بايستي همواره خود را مسئله كاهش هزينه‌ها ، به وسيله كاهش انواع ضايعات و افزايش كيفيت خدمات، در حالتعادل نگه دارند. اما شواهد نشان مي‌دهد كه يكي از مشكلات مهم كشورهاي در حال توسعه، نبود بازار رقابتي سالم مناسب در آن كشورها، كالاهاي توليد شده به علت اشباع نشدن بازار و به عبارتي فزوني تقاضا به عرضه، با مانع و مشكل خاصي روبرو نباشد و غالبا كالا با هر كيفيتي به راحتي به فروش برسد.
جوزف جوزان كيفيت را «درست مناسب مصرف » تعريف مي‌كند. فيليپ كرازبي بنيانگذار راهبرد صفر نقص (بدون نقص ) كيفيت را تطابق با خواسته و عدم كيفيت را عدم تطابق با خواسته تعريف كرده است. فيليپ كرازبي بنيانگذار راهبرد صفر نقص (بدون نقص ) كيفيت را تطابق خواسته و عدم كيفيت را عدم تطابق با خواسته تعريف كرده است. فيليپ كاتلر معتقد است، كيفيت كالا توانايي و قابليتهاي كالا د رانجام وظايف محوله را نشان مي‌دهد و ويژگيهايي نظير دوام، قابليت اعتماد ، دقت ، سهولت استفاده ، تعمير پذيري آسان و ساير صفات ارزشمند كالا را در برمي‌‌گيرد . اندازه گيري بعضي اين صفات عملا امكان پذير است. او بيان مي دارد، توليد كننده پيش از توليد يك كالا مي يابد يك سطح كيفي براي آن انتخاب كند واين سطح كيفي بايد بتواند از جايگاه كالا (PRODUCT POSITION) در بازار هدف دفاع كند. جان پايينكيفيت را تامين خواسته‌ها و انتظارات توافق شده با مشتري تعريف مي‌كند . ادوارد دمينگ بنيانگذار مكتب «مديريت كيفيت جامعي» كيفيت را به عنوان يك سيستم بي‌نقص توصيف و تاكيد مي‌كند كه جهت گيري تلاشهاي كيفيتي بايد در زمينه نيازهاي فعلي و آني مشتريان باشد. شعار كيفيت در شركت زيمنس اين گونه بيان مي‌كند: «هنگامي كيفيت برقرار است كه مشتري ما دوباره بر مي‌‌گردد ، نه كالاهايمان ».
در ميان سه شاخص مهم مديريتي يعني؛ كيفيت ، هزينه و بهره‌برداري ، تاريخچه انساني كيفيت بسيار قديمي‌تر از ساير شاخصهاست به عنوان تنها شخاص مورد توجه مشترك توليد كنندگان و مشتريان : كيفيت مفهوم بسيار انساني‌تر نسبت به دو شاخص دگير يعني هزينه و بهره وري دارد .
جوزف جوران ، معتقد است در زمان كمبود ، نخسيتن چيزي كه قرباني مي‌شود كيفيت اين اصل در كشورهايي كه بازار رقابتي سالم ندارند. به خوبي مشاهده مي‌شود . (BAKER,1997,357) اما از سويي خوشبختانه در سالهاي اخير ، بهدلايل مختلفي چون بروز تنگناهاي اقتصادي، درك اين واقعيت از سوي سازمانها، كه بهبود كيفيت مي‌تواند با كاهش هزينه ها و نه افزايش آن همراه باشد، سبب شده است به مقوله كيفيت اهميت بيشتري داده شود.
هنوز چند سالي نيست كه مباحث جديد مديريت كيفيت (Q.M) ، مديريت كيفيت فراگير (T.Q.M) مفاهيمي چون مديريت توليد به زمان (J.I.T)،گروههاي كيفيت ، مديريت مشاركتي ، فنون مديريتي كايزن ((55 ، الگو برداري((BENCHMARKING و تحليل خطا، مطرح و به سرعت در حال فراگير شدن است. بر پايه اين رويدادها، استانداراهاي مديريتي تدوين شده و در كنار اين استانداردها ، روشهاي اجرايي مختلفي در سطح ملي و جهاني در حال تكوين است.
آنچه كه امروز د رصنايع، مراكز دولتي، نظامي ، آموزشي و خدماتي از آن سخن به ميان مي‌رود، كيفيت است. آشكار شدن مزيتها و قابليتهاي غير قابل انكار مديريت كيفيت در مقابل مديريت كلاسيك و همچنين ورود مفاهيم و فناوريهايجديد همراه با مديريت كيفيت، به عنوان تحولي عميق و كارا در علم مديريت، باعث حركت بنگاههاي اقتصادي به سمت اين شيوه جديد شده است.
عده‌اي معتقدند قديمي‌ترين شكل استفاده از كيفيت به 3000 سال قبل از ميلاد ، برمي‌گردد كه در آن زمان كه بابليها از واحدهاي استاندارد براي توزين و يا اندازه گيري كالاها به صورت توافقي بين هم استفاده مي‌كردند. كيفيت در بابل قديم به اندازه‌اي ا زاهميت برخوردار بود كه ارتشيان بابل مجبور به رعايت اصول نوشته شده بودند. اين اصول، ضوابط اجرايي كارها را نشان مي‌داد كه به تدريج كامل مي‌گرديد. در مصر قديم نيز عمق رودخانه نيل را اندازه‌گيري و تجزيه و تحليل مي‌كردند. نتايج اين بررسيها در برنامه ريزيهاي كشاورزي استفاده مي شده است. همچنين در مصر قوانين و مقررات مربوط به ساختمان سازي، معماران را به رعايت اصولي در ساخت ابنيه وا مي‌داشته است و عدم رعايت اصول ياد شده و يا آسيب رسيدن به ساكنان از عملكرد معمار در ساخت بنا، جريمه‌هاي هنگفت در بر داشته است. در قرون وسطي كالا و خدمات ار هنزمندان توليد مي‌كردند و مستقيما به مشتريان مي فروختند. در نتيجه اين ارتباط مستقيم، ميان توليد كننده به مشتري و مشتري به توليد كننده به وجود آمده كه موجب رعايت كيفيت در محصولات توليدي مي‌شده است و بر اثر همين ارتباط، كيفيت كالاها به طور مستمر بهبود مي‌يافته كه موجب رضايت كامل مشتري مي شده است .
