فرهنگ سازمانی

هركسي را اصطلاحي داده ايم
هركسي را سيرتي بنهاده ايم
هنديان را اصطلاح هند مدح
سنديان را اصطلاح سندمدح
تو ز سرمستان قلاووزي مجو
جامه چاكان را چه فرمائي رفو؟
«مولانا»

يكي از اصلي ترين دغدغه هاي دائمي مديران، شيوه هماهنگ سازي همه فعاليتهاي سازمان براي وصول به يك برونداد و پيامد مشترك در جهت اثربخشي سازمان است. بنگاههاي پيشتاز و اثربخش، قادرند همزمان با توسعه بازار و محصول، تعداد بيشتري از كاركنان، با تخصص هاي متنوع و طبيعتا با مختصات فكري و شخصيتي متفاوت را به كار گيرند. هر چه ميزان اين تنوع افزايش يابد، به صورت طبيعي هماهنگ سازي اين عناصر نيز پيچيده تر و سخت تر خواهد بود. تمام تكنيك ها و نظريه هايي كه با محوريت «مديريت سازمانهاي پيچيده» ارائه مي شوند براي فائق آمدن بر اين امر خطير و سخت بوده است. از سوي ديگر قسمت اعظم تلاشهاي نظريه پردازان و انديشمندان عرصه مديريت و مشاوره پيرامون مباحث تحول و تغيير نيز، براي پاسخگويي به اين پرسش اساسي شكل گرفته اند:
چگونه مي توان همزمان با تغيير و تحول فضاي كاري و توسعه محصول و بازار، هماهنگي بين عناصر و ابعاد متنوع و در حال رشد سازمان را تضمين كرد؟
قسمتي از پاسخ به اين پرسش در فضاي وبري و با استفاده از تكنيك هاي بوروكراتيك و ساختاري قابل وصول است. اما مديران به خوبي واقفند كه اين ابعاد تنها تامين كننده «هويت جسماني،مكانيكال و عيني» هماهنگي در يك سازمان هستند. اين كالبد و بدنه اگر داراي روح و قلب متناسب و مقتضي نباشد، علاوه بر اينكه كارآمد نخواهد بود، مي تواند سرباري گران و ثقيل بر دوش كارايي و اثربخشي سازمان باشد.
سازمان به عنوان يك سامانه اجتماعي، همچون همه سامانه هاي ديگر مي بايست داراي مشخصه توازن (Equilibrium) باشد. اين توازن مي بايست در هر لحظه، متناسب با سطح توسعه يافتگي سازمان در همان لحظه شكل گيرد، از اين رو توازن مورد نظر ايستا نبوده و سازمان مي بايست داراي يك توازن پويا باشد.
از سوي ديگر، توازن سامانه اجتماعي مي بايست همزمان با حفظ هويت يگانه سازمان در طول زمان حفظ شود. به عبارت ديگر، اگرچه سازمان مي بايست به صورت مداوم تغيير را تجربه كند و تن به «شدن» در طول زمان دهد، ولي همزمان با آن مي بايست يك نفر متولي حفظ هويت سازمان باشد. به عبارت ديگر ماموريت و ارزشهاي پايه‌اي سازمان همواره مي بايست مورد محافظت باشند، تا سازمان از مسير هويت يكپارچه و منحصر به فرد خود منحرف نشود.
حال سوال اينجا است كه آيا واقعا اين مسئوليت خطير متوجه يك نفر در سازمان است؟ حفظ هويت، يكپارچگي، هماهنگي و ايجاد نسبتهاي بر هم افزا، آن هم به صورت پويا آيا يك وظيفه و كاركرد مقطعي و يگانه است و يا امري فراگير و مربوط به همه عناصر و واحدهاي موجود درسازمان؟
اگر اين گونه است، چگونه مي توان از انجام درست اين وظايف در سازمان اطمينان يافت؟ چگونه مي‌توان آن را كنترل كرد؟ نظارت چگونه انجام مي گيرد و بر عهده چه كسي است؟
تمامي دغدغه ها و سوالات يادشده، جزو مباحثي هستند كه تحت عنوان «فرهنگ سازماني» و «توسعه سازماني» از حدود دهه پنجاه ميلادي در جهان مورد امعان نظر و توجه زياد قرار گرفته است. نظرياتي كه انديشمنداني همچون آقاي ادگار شاين و يا ديدگاههايي از نوع ديدگاه استعاره‌هاي سازماني توسط آقاي گرث مرگان، ارائه كرده اند، تلاشهائي هستند كه در كنار ديدگاههاي دموكراسي صنعتي و نهضتهاي روابط انساني به منظور پاسخگويي به اين سوالات ريشه اي بوده اند.
نقطه اشتراك تمامي اين نظريات، توجه به اين واقعت انكارناپذير است كه بنيانگذاران سازمانها از طريق نمادها، داستانها، اسطوره ها، شعائر، مراسم و… مي توانند يك هويت يكپارچه سازماني ايجاد كنند كه در پناه آن، سازمان قادر خواهد بود يك شخصيت يگانه و ممتاز را ارائه كند. در كنار اين كاركرد فرهنگ، كاركرد روان سازي و تسريع در ارتباطات سازماني و كاري از ديگر موارد كارايي فرهنگ سازماني است.
همان طور كه ملاحظه مي كنيد شكل دهي به فرهنگ سازماني در حقيقت شكل دهي به يك سرمايه اجتماعي است كه در درون سازمان داراي كاركرد هماهنگ ساز و متوازن كننده و در بيرون، تامين‌كننده و به رخ كشنده مزيت رقابتي و منحصر به فرد سازمان است.
كاركردهاي يادشده تنها زماني محقق مي شوند كه بنيانگذاران و رهبران سازمان قادر باشند ارزشها و باورهاي پايه اي را در سازمان همه گير كرده و يا به عبارت ديگر وجود عاطفي و تمايلات قلبي خويش را در وجود همه همكاران تكثير كنند. اين وظيفه خطير، همواره جز اصلي ترين وظايف رهبران سازمانها است. نكته اساسي و قابل توجه اين است كه مديران ارشد سازمانها عموما خود را متولي هر سامانه و يا موضوعي در سازمان مي دانند به غير از فرهنگ سازماني. فرهنگ سازماني عموما داراي متولي نيست، چرا كه مديران ارشد سازمانها اغلب نسبت به اهميت اين موضوع و نقش‌‌‌شان در شكل دهي و مراقبت از آن آگاهي لازم را ندارند. از ديگر سو به علت عدم توجه به اين عنصر و بعد حياتي، درحرفه مشاوره مديريت نيز شاهد توانمندي بالايي در اين زمينه نبوده ايم. نبود تجربه هاي موفق و بارز در زمينه هاي «توسعه سازماني» و همچنين نبود اين تجربه ها در زمينه تيم سازي و شكل‌دهي به تيم هاي كارآمد، از تجليات بارز اين نقيصه اساسي هستند